Файл: Управление мотивацией сотрудников на предприятиях ГиРБ (Система мотивации и стимулирования сотрудников компании ООО «Проспект»).pdf

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Проспект» оценивается как неудовлетворительная.

Ниже приводятся ответы на вопрос о стабильности, чувстве защищенности в компании.

Рисунок 5 - Структура ответов сотрудников о стабильности работы (допускалось более 1 ответа)

Анализируя ответы сотрудников, мы видим, что большая часть сотрудников (79%), которые участвовали в опросе, уйдут из компании в ближайшем будущем, если им предложат многообещающую работу в другом месте. Всего 39% работников не собираются уходить из компании. Большая часть неудовлетворенной аудитории - это в основном молодые сотрудники с высшим образованием. Это из-за того, что на предприятии не ведется планирование карьеры.

Всего у 43% присутствует чувство защищённости, и только у 38% нет сомнения в стабильности своей работы б близком будущем.

86% ответов было на вопрос, который затрагивал условия труда на рабочем месте. Они ответили утвердительно на то, что эти самые условия могут быть лучше.

У работающей в настоящее время концепции материальной мотивации сотрудников существуют следующие основные недостатки:

1. Объем денежных средств, которые нужны на удовлетворение личных потребностей превышает размер заработной платы.
2. Система оценки личного вклада работника отсутствует. Бонусная часть находится в зависимости от выполнения плана по прибыли. Здесь не учитывается личный вклад каждого сотрудника.
3. У работников присутствует мнение о том, что вознаграждение выплачивается незаслуженно.
4. Работник не видит, насколько уровень его личной трудовой активности имеет влияние на его совместный денежный доход и размер премиальной части.
5. При определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала. Из-за этого значительно снижается заинтересованность и производительность.

Разбор полученных ответов на интересующие вопросы позволяет сделать следующие выводы:

1. Преимущественная часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данную компанию из-за возможности карьерного роста и графика работы, который им был удобен.
2. Более недовольны, чем рады работой аж 80 % персонала.
3. Общение, происходящее между руководством организации и сотрудниками так же является причиной неудовлетворенности. 50% из них признает отношение руководства к ним отрицательным, поучительным. 60% опрошенных недовольны организацией рабочего места.
4. У персонала присутствует желание обучаться и повышать свою квалификацию вне стен организации– 60 % опрошенных.
5. Взаимоотношения в коллективе далеко не простые. 60% персонала считает, что в коллективе все время присутствует конфликтная ситуация, при этом 30% опрашиваемых согласно с тем, что межличностные отношения отсутствуют и только 10 % - 6 человек, считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.
6. При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотиться. На втором месте стоит вопрос получения премий, проявить свои способности желают 6 человек, более содержательной работой интересуются 3 человека.
7. 95 % опрошенных согласились, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на работе.

В ходе устного опроса была найдена постоянная неудовлетворенность в неустойчивости своей работы (38%). Чувство безопасности присутствует лишь у 43% опрошенных, у 79% есть в планах покинуть компанию, а 39% не задумываются о перемене своего места работы в компании. Естественно, что это не способствует установлению естественного психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности. Повергнув анализу систему стимулов, которые используются для мотивации сотрудников, были получены выводы об уделении недостаточного внимания поддержанию естественного психологического климата.

Во время проведения опроса персонала, который имел целью выявить недостатки системы мотивации, выяснилось, что главными жалобы и недовольствами является распределение заработной платы. В результате опроса выяснилось, что система оплаты труда не свои мотивирующие функции не выполняет. Сотрудник не видит влияния качества своего труда на размер получаемой зарплаты и считает, что та выплачивается нечестно и неоправданно. Сотрудники считают, что деятельность их оплачивается ниже того уровня, на который они предъявляют права.

Персонал организации не готов взваливать на свои плечи всю полноту ответственности в результате принятия решений и их исполнения. Видимо, большинство работников не уподобляют себя с фирмой в целом, не понимают желательности и полезности совпадений своих личных интересов с интересами организации. У людей отсутствует заинтересованность, как в своей работе, так и дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников.

Таким образом, в результате исполнения анализа можно сделать вывод, что у сотрудников ООО «Проспект» нет достаточной мотивации для эффективной работы.

Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

Можно предложить следующие основные мероприятия для совершенствования системы мотивации персонала ООО «Проспект»:

1. совершенствование системы оплаты труда;
2. создание в системы предупреждения конфликтных ситуаций;
3. разработка набора социальных пакетов для сотрудников компании.

2.3. Система нематериальной мотивации в компании ООО «Проспект»

Для ООО «Проспект» было предложено несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

- разработка константной части заработной платы на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

- разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Необходимо выделить четыре наиболее крупных этапа в разработке и внедрении новой системы оплаты труда в ООО «Проспект».

Первый этап – издание приказа организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда. В ней изложены основные причины реорганизаций в строении заработной платы, сущность и преимущества вновь выбранной системы мотивации, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и людей, которые ответственны за их исполнение, а также утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы.

Второй этап – создание положения о внесении новейшей системы оплаты труда.

Третий этап – внедрение новой системы материальной мотивации – издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, об утверждении разработанного положения. С учетом поступивших предложений от производственных подразделений (основной, вспомогательный и управленческий персонал) и на основании положения о новой модели каждому работнику организации утверждается конкретный размер заработной платы.

На четвертом этапе исследуется эффективность внедренной системы оплаты труда. Через определенное время после внесения этой системы (квартал) на основе наблюдений, бесед с работниками, разнообразных опросов, обследований, надлежаще дать предшествующую оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить слабые места и сбережения в организации модели и внести сообразные правки.

В виде моральных стимулов могут быть использованы:

1. Побуждение свободным временем. Здесь имеется ввиду, что по итогам работы каждого сотрудника за конкретный период могут быть предложены по желанию дополнительные выходные, отгулы.
2. Трудовое стимулирование – обеспечение возможности продвижения по службе, отправление сотрудников в командировки на другие организации, повышение роли рабочих в управлении предприятием.
3. Предоставление возможности хорошо показавшим себя в результатах работы сотрудникам шанс дополнительного обучения, повышения квалификации, выплат стипендий «Пятерочникам».
4. Оказание качественного медицинского обслуживания, дарение путевок в дома отдыха и сотрудникам, и членам их семей, устройство работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
5. Воспитание в рабочих духа гордости своим предприятием, стремление трудиться на его благо. Производится путем разработки и внедрения специальных программ.

Деньги являются достаточно влиятельным фактором мотиватиции только тогда, когда работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь результатов своей работы и оплаты труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Разработка и внесение справедливой и подходящей для организации и для сотрудников системы оплаты за сделанную работу является многозначительным фактором увеличения уровня трудовой мотивации работников и расширения производительности и конкурентоспособности компании в целом.

Существуют следующие меры для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую:

-нахождение через социологические опросы факторов, уменьшающих удовлетворенность сотрудников работающей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот. В случае необходимости могут быть приняты равносильные поправленные меры;

-правильное осведомление работников о том, как составляется размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они выплачиваются;

-нахождение в ходе личных контактов с сотрудниками реальной несправедливости в оплате их, присуждении премий и распределении других стимулов для дальнейшего восстановления справедливости;

-постоянное слежение за ситуацией на рынке труда и уровня оплаты тех специальных групп, с которыми могут сравнивать себя сотрудники, и внесение актуальных изменений в систему оплаты их труда.

1. Создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций

Управленческому персоналу при усовершенствовании системы управления противоречий нужно нацеливаться на то, что несмотря на непредотвратимость конфликтов необходимо стремиться избегать разрушающих конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к уменьшению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению совместной работы и продуктивности организации. Управленцу следует стараться предупредить этот конфликт путем контроля появляющихся в организации конструктивных конфликтов. В случае появления деструктивного конфликта нужно выйти из него путем решения конфликта в конечном счете (найти причину и максимально избавиться от нее, достичь определенного компромисса), при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно использовать следующие группы методов:

1. Ограничение связи конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), которые приводят к аннулированию центральных причин конфликта и объединяющих коллектив.
2. Методы, которые объединяют сталкивающиеся стороны и определяют им универсальные цели. К примеру, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
3. Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо содействию его разрешения: создание системы вознаграждений и стимулирования мирного поведения и способствования урегулированию уже существующего конфликта и т.д.

Для предостережения деструктивных конфликтов и возможного перехода конструктивных конфликтов в деструктивные в компании должна быть налажена конкретная система предупреждения спорных ситуаций, стимулирования их положительных последствий конфликтов.

Такая система содержит в себе ряд процедур: толковое определение и пояснение требований к работе для всех составных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благополучного микроклимата в организации и культуры организации, установка и развитие организационных целей, стимулирование участия сотрудников в решении общеорганизационных проблем, настройка конструкции обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма урегулирования несоответствия интересов и возникающих проблем и др.

Такая концепция позволит руководителям во время находить назревающие конфликты, плодотворно находить их причины, быстро затевать управление конфликтными ситуациями, а так же предотвращать наиболее тяжелые результаты деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы.

Получается, что создание в организации системы предотвращения конфликтных ситуаций, побуждения их положительных последствий позволит предоставить высокую эффективность действующей системы управления в организации, оказание благоприятного психологического климата в трудовом персонале.

1. Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации

Главной задачей руководителя после утверждения цели и предмета работы - это организация рабочего процесса, а именно он должен заставить сотрудников работать. И опять-таки, здесь необходима мотивация их, побуждение к действию. Очевидно, что основной мотивирующий фактор – это заработная плата, но, существует и масса других факторов, побуждающих сотрудника работать лучше. Невозможно пересмотреть степень важности для управленца умения повлиять на персонал, побуждать его на успех наилучшего результата, использовать человеческие ресурсы с максимальной эффективностью и в полном объеме.