Файл: Управление мотивацией сотрудников на предприятиях ГиРБ (Система мотивации и стимулирования сотрудников компании ООО «Проспект»).pdf

Нужда человека определяет его поведение, потому что по сути, потребности и есть мотив действий человека. Когда человек начинает ощущать какую-либо нужду, у него возникает нацеленность на свершение конкретной цели, посредством которой он может удовлетворить эту потребность. Потребность его может быть удовлетворена либо полностью, либо не полностью, когда он достигает определенной поставленной цели.

В ходе своей трудовой деятельности человек анализирует, что за вид деятельности позволил его уму удовлетворить потребность, и далее стремится к ее повторению. Такой тип поведения называется законом результата.

Мотивация работников влияет на их продуктивность, эффективность и плодотворность, а часть работы менеджера и заключается в направлении мотивации на достижение целей организации. Исследование мотивации дает понимание того, что именно заставляет людей работать, что конкретно влияет на выбранный ими способ действия, и почему они придерживаются его в течение определенного времени [19, с. 65].

Преподнесенные выше концепции позволяют сделать вывод об отсутствии какого-либо канонизированное учение, которое могло бы объяснить то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется это побуждение.

Однако сегодняшние современные теории мотивации позволяют проникнуть в мотивы, движущие человеком при его трудовой деятельности и дают возможность управлять ими на практике (рис. 1.1).

Оплата

Стабильность

Дополнительные вознаграждения

Отпуск

Удовлетворенность работой

Понимание достижения

Удовольствие от выполнения

интересной работы

Рисунок 1 - Мотивационная последовательность

Эти теории мотивации и теории содержания рассматривают разные компоненты представленной последовательности.

1.2 Особенности материальной мотивации в индустрии гостеприимства

Существует множество факторов, индивидуальных для каждой компании в отношении персонала. Это является особенностью системы мотивации.

Например:

- стратегия продаж компании;

- система продаж, особенности управления продажами;

- особенности бизнес – процессов в компании;

- распределение обязанностей внутри отдел и между отделами продаж;

- организационная культура.

Существует сильная разница между системами мотивации, разработанных в компании занимающихся ресторанным бизнесом.

У управленцев совершенно различные задачи и функции, нетипичные критерии эффективности и потому от них требуется совершенно несхожее трудовое поведение.

Мотивация персоналом ресторана, руководство ими является одной из наиболее тяжелых задач, которые постоянно приходится решать менеджеру. Мотивация и руководство тесно взаимосвязаны друг с другом и должны рассматриваться как две стороны одной медали. На эту тему существует неопределенно большее количество споров, чем на любые другие проблемы, которые касаются управления сбытом. Существует и такое, что реализация подобающим образом составленной программы мотивации ведет к образованию потребности в руководителе, или, выражаясь иначе, им нужно иметь желание идти за руководителем, куда бы ни вела дорога.

Есть число менеджеров, полагающих, что для персонала ресторана существует лишь одна мотивация. Этой мотивацией являются деньги. Но существуют и другие утверждения, которые убеждают, что деньги, хоть и изображают собой особое средство для вознаграждения эффективно работающих персонала ресторана, но отнюдь не являются исключительным продуктивным мотивом. Видимо, истина в вопросах о мотивации, как и во многих других случаях, находится где-то между. [21, с. 85] .

Система мотивационных мер

Меры материального характера

Меры нематериального характера

Заработная плата

Премии

Надбавки

Гарантии

Компенсации

Льготы

Меры социального характера

Меры организационного

характера

Поощрения

Одобрения

Взыскания

Порицание

Рисунок 2 - Общая система основных мотивационных мер персонала организации

Состав «Компенсационный пакета», который является базой в системе мотивации в индустрии гостеприимства, следующий:

- материальное стимулирование: все выплаты производятся в денежном выражении. Сюда можно отнести доплаты и надбавки, базовый оклад, а также переменная часть заработной платы (бонусы, премии, проценты от продаж);

- нематериальное стимулирование: это когда организация несет затраты, а денежные купюры рабочий не получает (оплата медицинской страховки, сотового телефона);

- моральное стимулирование.

Без создания подробной должностной инструкции для всех категорий персонала ресторана нельзя начинать решать вопросы, которые связаны с выбором системы оплаты труда. Существуют должности, которые предполагают проведение рекламных мероприятий, оказание других дополнительных услуг, несмотря на то, что, предусматривают только небольшое непосредственное участие в деятельности ресторанного бизнеса.

На других должностях человек устанавливает прямой контакт с покупателем и производит непосредственную продаж услуги. Всякая организация должна тщательно производить анализ задач, которые ставятся перед сотрудниками, а так же составлять должностные инструкции для каждого из них, потому что эта инструкция является основанием для разработки отвечающей поставленным целям системы оплаты труда [15, с. 48] .

Система оплаты труда персонал ресторана должна быть разработана максимально точно и правильно, ведь она важна как для них самих, так и для компании в целом, тогда в будущем компании будет не так сложно пользоваться ею, ведь она обеспечивает максимальным контролем производительность труда персонала ресторана и позволяет поддерживать равновесие между результатами продаж и расходами на их организацию.

Разумная система оплаты труда персонала ресторана обеспечивает ему фиксированный доход, вознаграждение за отличную работу и является отражением его способностей, опыта и других фактов его деятельности. [12, с. 90].

Чтобы слишком большая текучесть кадров не имела места быть из-за очень низкого уровня заработной платы нужно, чтобы общий уровень оплаты труда в сфере сбыта был достаточно высоким, чтобы мог способствовать привлечению и сохранению продуктивных сотрудников.

Существуют факторы для принятия приемлемого основного уровня оплаты труда: уровень доходов на сравнимых должностях в той же организации и уровень доходов на сравнимых должностях в той же организации и уровень доходов на сравнимых должностях в отрасли, где работает данная организация. Сначала нужно выразить в цифрах требования к сотруднику, занимающему данную должность при установлении тарифных ставок, которые отражают наиболее существенные условия благополучного выполнения задач сбыта [16, с. 71].

Множество применяемых систем оплаты труда являет собой сочетание видов оплаты в виде оклада, комиссионных и/или премиальных. Данная система наиболее прибыльна в деле свершения поставленных задач и обеспечения результатов сбыта. По крайней мере, так считает большинство организаций. Явно очерченная главная проблема здесь – это комбинация регулярно выплачиваемого оклада и профессиональных выплат.

В любом случае у организации должны иметься четкие представления о возможных и реальных последствиях той или иной выбранной политики.

Исход проведения выбранной стратегии в отношении оплаты труда наглядно продемонстрировано в таблице 3.

Таблица 3 - Последствия проведения политики в области оплаты труда работников

Количество денег и других благ, которые получает продавец, обязано быть привязанным к эффективности его деятельности – это сформулированное главнейшее правило компенсационного пакета. Скорее всего, когда продавец работает за фиксированную оплату труда – он не стремится обслужить еще одного покупателя, ведь это не влияет на его заработную плату. Соответственно, можно сделать вывод, что магазин спокойно обойдется без такого сотрудника. Продавец должен оправдывать свою оплату труда количеством проданного им покупателю товара, а вовсе не умением не опаздывать на свое рабочее место и красиво ничего не делать. [22, с. 98].

При оценке количественных показателей продаж, ни в коем случае не следует забывать про качественные стандарты работы, в тех случаях, когда сотрудник выполняет свою трудовую деятельность хорошо (т.е. продает вещи), но при этом дает себе право не приходить вовремя на работу и неподобающим образом разговаривать с покупателем. Это должно сказаться на оплате его труда.

Следующим важным моментом является социальный компенсационный пакет, который состоит из денежных выплат (фиксированных, нефиксированных), а так же социальных льгот (дополнительных, обязательных).

Укрепление положительного имиджа работодателя и позволить сотрудникам конкурентные условия производится с помощью поэтапной разработки систем компенсаций. [18, с. 146].

1.3 Особенности нематериальной мотивации в индустрии гостеприимства

Средства нематериального стимулирования стоят денег, хоть выплаты сотрудникам и не производятся. Поэтому необходимо определить, что за категории сотрудников работают в данном ресторане. Разберем примеры:

- Что важно студентам и стажерам? Конечно же гибкий график, а так же возможность обучаться по профессии. Гарантия приема на работу после прохождения стажировки так же является неотъемлемой частью;

- контингент в возрасте 27 – 30 лет, у которых нет семьи, впервые производят начальные накопления и инвестиции денежных средств, поэтому возможность заработать, а так же наличие карьерного роста и краткосрочного обучения очень важно;

- гарантированный заработок, различные льготы и обеспеченная медицинская страховка важны семьям, у которых есть маленькие дети;

- работникам высокой квалификации в возрасте 30-45 лет нужна самостоятельность в работе и определенные привилегии, указывающие на их социальный статус: кабинет, автомобиль, оплата туристической поездки за границу;

- людям предпенсионного и пенсионного возраста нужны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность передачи опыта молодым специалистам.

Различные формы нематериального побуждения преследуют различные цели.

Социальное стимулирование представляет собой заботу о здоровье работников (медицинская страховка) а так же удобство его перемещения до и после работы (оплаченный проезд).

Социально-психологическое стимулирование делает акцент на общественное признание, уважение и внимание (повышение социального статуса, публичное одобрение руководителей).

Личностное стимулирование – это то, что сделает приятно данному индивиду (еще один отпуск) [20, с. 69].

Демотивирующий эффект остается за штрафом, вместо которых лучше использовать систему бонусных выплат.

Таким образом, можно сделать вывод, что хороший руководитель направляет стимуляцию сотрудников на достижение целей, привлекая индивидуальные способности, навыки, интересы, установки, потребности каждого, относясь к каждому сотруднику как к личности.