Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Анализ моделирования и принятия управленческого решения на примере ООО «ОП AN-Security»).pdf

• Усиление кадрового состава должно осуществляться за счет привлечения новых крепких молодых людей,
• Усиление дисциплины за счет внедрения штрафов за нарушения и личного контроля старшим смены, а так же внедрений поощрения за хорошую работу,
• Проведение тренингов с привлечением сторонних специалистов, присутствие каждого сотрудника обязательно и не должны превышать 20 тыс. рублей за проведение 3х тренингов.
• Предложения потенциальным клиентам могут предлагать только специалистам из головного офиса.

Рисунок 9-Построение дерева решений

В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности предприятия. Для рассматриваемого предприятия AN-Security можно выделить следующие рисковые ситуации:

• С привлечением новых людей могут уйти старые,
• С внедренными штрафными санкциями могут не согласиться только пришедшие сотрудники, поэтому нужно рассмотреть все тонкости внедренных санкций,
• При привлечении специалистов со стороны важно не наткнуться на мошенников.

Выбор решения является одним из заключительных этапов процесса принятия решения. Основная работа на этом этапе выполняется ЛПР, которое должно осмыслить всю полученную на этапах постановки задачи и формирования решений информацию и использовать ее для обоснования выбора.

В реальных задачах принятия управленческих решений к этапу выбора все еще сохраняется большая неопределенность информации, обусловленная наличием многих ситуаций и целей. Поэтому сразу осуществить выбор единственного решения из множества сформированных очень сложно. В связи с этим используются принцип последовательного уменьшения неопределенности, заключающийся в последовательном сужении множества решений.

Различают три последовательности стадии такого сужения:

На первой стадии исходное множество решений сужается до множества допустимых решений.

На второй стадии множество допустимых решений сужается до множества эффективных решений.

На третьей стадии осуществляется выбор единственного решения из множества эффективных решений.

Например, допустимыми кандидатами на определенную должность могут являться только те лица, которые имеют данные по образованию, опыту работы и другим характеристикам, удовлетворяющим сформулированным ограничениям. Процедура получения множества приемлемых решений из исходного множества может выполняться путем логического мышления или формально, в зависимости от степени формализации информации.

Сужение множества приемлемых решений до множества эффективных решений осуществляется на основе анализа предпочтений. Решение называется эффективным, если не существует более предпочтительного.

Рассмотрим содержательное определение элементов модели.

Постановка задачи соответствует целям лица, принимающего решения (ЛПР). Может потребоваться, например, линейно упорядочить множество допустимых решений, выделить множество неподчиненных решений и т.п.

Множество решений предоставляет собой совокупность решений, которые удовлетворяют каким-то определенным для каждой проблемы целям. Множество S задается или формируется в ходе исследований. Элементы его называются допустимыми решениями, вариантами, альтернативами и т.п.

Множество критериев. Каждое решение приводят к определенному исходу, последствия которого оценивают по критериям нескольким. Множество критериев может быть задано или формируется в процессе исследования. Критериями будем называть такие признаки, которые признаются в ЛПР важными в отношении поставленной цели, является общими для всех допустимых решений и характеризует ценность решения, так, что ЛПР добивается по ним наилучших показателей и не может заменить их ограничениями.

Шкалы критериев. Для каждого критерия должна быть задана или поставлена шкала, представляющая собой множество оценок с отношением временного порядка. Шкалы, образующие множество X, могут быть числовыми (дискретными или непрерывными) и нечисловыми. Каждое решение оценивается по шкалам X1,Х2,...,Хm, то есть множеству допустимых решений S становится в соответствие множество векторных оценок.

Система предпочтения. Под системой предпочтения ЛПР будем понимать совокупность не структурированных его предпочтений, связанных с достоинствами и недостатками сравниваемых решений. Эти предпочтения ЛПР выявляются, структурируются и формализуются обычно в ходе специального исследования, направленного на построение модели. Система предпочтения многокритериальной модели описывается совокупностью множеств p с отношениями предпочтения (например, множество критериев, интервалов между оценками на шкалах и т.п.).

Решающее правило представляет собой аналитическое выражение, которое позволяют задать на множестве векторных оценок отношение предпочтения.

2.3 Анализ моделирования принятия управленческого решения в деятельности ООО "ОП AN Security"

Задачами лица, принимающего решения (ЛПР) являются:

Начать поиск новых клиентов для реализации стратегического плана до 2017 г. увеличить штат до 30 тыс. человек,

• Провести тренинги с личным составом перед аттестацией по безопасности,
• Выделить подразделению денежные средства для привлечения специалистов со стороны, но не более 20 тыс. рублей.,
• Согласовать с заказчиком выделение помещения для проведения тренинга,
• Ввести систему штрафов за нарушение дисциплины,
• Ввести систему поощрений,
• Усилить контроль за личным составом, как в дневное время, так и в ночное – не запланированными проверками,
• Разработать план для привлечения к сотрудничеству молодых крепких ребят,
• Увеличить денежные пособия, а так же ввести социальный пакет,
• Развозить сотрудников по домам вахтовым автобусом,

В качестве варианта повышения дисциплины можно использовать несколько приемов:

• Исключить личностные отношения в рабочее время,
• Внедрение дополнительных штрафных санкций для нарушителей дисциплины,
• Ввести систему поощрений за стаж работы, за определенные заслуги и тп.,
• Проверки в ночное время проводить не менее 3 раз в неделю,

В качестве варианта повышения квалификации сотрудников можно использовать несколько методов:

• В ночное время проводить учения по тушению пожаров, эвакуации людей, а так же оказания первой мед. Помощи,
• Согласовать с заказчиком выделения для проведения тренингов просторного уютного помещения,
• Привлечь к сотрудничеству сторонних экспертов, а так же провести коучинг,
• Профинансировать проведение тренингов.

В качестве варианта привлечения к работе новых крепких ребят можно использовать несколько методов:

• Увеличить заработную плату сотрудников,
• Ввести полный социальный пакет,
• Переделать рабочий график и увеличить время отдыха сотрудников,
• Развоз сотрудников по домам на такси или вахтовым автобусом.

Для каждого критерия должна быть задана или поставлена шкала, представляющая собой множество оценок с отношением временного порядка.

Критерии будут оцениваться экспертно. Критерии оцениваются по 5 бальной шкале, чем ниже, тем вреда меньше. Имеется 4 эксперта. Данные альтернативы эксперты оценивали по следующим критериям, приведенным ниже:

Таблица 6 -Оценка значимости критериев

Проведем оценку решений с точки зрения того, что вред компании нанесен быть не может.

Таблица 7 - Оценка решений с точки зрения нанесения вреда компании

Проведем оценку решений с точки зрения того, что вред сотрудникам нанесен быть не может.

Таблица 8- Оценка решений с точки зрения нанесения вреда сотрудникам подразделения

Проведем оценку решений с точки зрения того, что подразделение вред заказчику нанести не может.

Таблица 9 - Проведем оценку решений с точки зрения нанесения вреда заказчику

Проведем оценку решений с точки зрения того, что подразделение не может тратить более 100 тыс.рублей на нужды подразделения.

Таблица 10- Проведем оценку решений с точки зрения траты денег

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее оптимальными решениями в данное время будут, система поощрений и ночные проверки.

Для следующих решений по повышению квалификации сотрудников критерии останутся прежними.

Проведем оценку решений с точки зрения того, что вред компании нанесен быть не может.

Таблица 11-Проведем оценку решений с точки зрения нанесения вреда компании

Проведем оценку решений с точки зрения того, что вред сотрудникам нанесен быть не может.

Таблица 12 -Проведем оценку решений с точки зрения нанесения вреда сотрудникам

Проведем оценку решений с точки зрения того, что вред заказчику нанесен быть не может.