Файл: Основные и вспомогательные процессы планирования инновационного проекта.pdf

Анализ основных финансовых показателей компании приведём в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Основные финансовые показатели ООО «Монолитхолдинг»

Анализ основных финансовых показателей ООО «Монолитхолдинг» указывает на увеличение объёмов реализации компании в 2014 году на 28,26%, что составляет 17385 млн. руб. При этом прибыль компании составила 1308 млн. руб., а объёмы капитала возросли на 1,53 %.

Характеристику окружения компании приведём в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Характеристика окружения компании

2.2. Видение, миссия и стратегические цели инновационной деятельности предприятия

С самого начала работы «Монолитхолдинг» ставил перед собой задачу комплексной застройки микрорайонов. Со времен СССР в городе никем больше не возводились жилые районы с полным благоустройством и всей необходимой социально-культурной инфраструктурой. Все микрорайоны и жилые комплексы, строительством которых занимается компания, объединяет одно: клиенты «Монолитхолдинга» приобретают не просто жилое пространство, но и уникальные планировочные решения квартир, уютный благоустроенный двор, удобные транспортные развязки, школы, детские сады, магазины.

В настоящее время компания «Монолитхолдинг» освоила технологию строительства домов методом сборного монолитно-каркасного домостроения. Производство новых железобетонных конструкций организовано на заводе холдинга «Монолитресурс». На сегодняшний день это одна из наиболее перспективных и современных технологий строительства. В суровых климатических условиях новая технология позволяет значительно сократить объем «мокрых» процессов при строительстве, на 30-40 % снизить сроки монтажа зданий и на 15-20 % снизить объемы используемых строительных материалов. И при этом гибко подходить к вопросам внутренней планировки зданий, изменяя её с учетом индивидуальных требований потребителей.

Надежность, короткие сроки выполнения работ при высоком качестве – это отличительная черта «Монолитхолдинга». На счету холдинга строительство таких масштабных проектов в Красноярске, как Перинатальный и Онкологический центры, Енисейский фанерный комбинат, спорткомплекс «Арена. Север», жилые микрорайоны «Яблони», «Ястынское поле», «Иннокентьевский», жилой дом по ул. Алексеева 63, жилые комплексы «23-20», «Лазурный», «Вертикали», «Городок», Бизнес-центр класса «А» «Первая башня», Бизнес-центр класса «В+» «Весна» и Деловой центр класса «В+» «Вертикали», а также Торгово-развлекательный центр «Планета». Компания «Монолитхолдинг» шагнула за пределы региона и вышла на российский уровень. В других регионах были построены здания Арбитражного суда и Байкальского Сбербанка (г. Иркутск), жилые дома и микрорайоны в г. Минусинск, п. Томилино и г. Павловский Посад (Подмосковье). В настоящее время начато строительство лечебного корпуса №2 республиканской клинической больницы Хакасии и здание Хакасского национального краеведческого музея.

Слово «монолитный» ассоциируется с крепким, надежным, долговечным. «Монолитхолдинг» соответствует всем этим определениям, прочно занимает одно из лидирующих мест на строительном рынке региона и изо дня в день стремится делать Красноярск более красивым и уютным.

В табл. 2.3 разработаем видение и миссии ООО «Монолитхолдинг».

Таблица 2.3

Разработка видения и миссии ООО «Монолитхолдинг»

В табл. 2.4 приведём существующие стратегические цели компании «Монолитхолдинг» и предложим инновационную их редакцию.

Таблица 2.4

Изменение стратегических целей предприятия на инновационные

После формирования стратегических целей инновационной деятельности предприятия их декомпозируют на функциональные цели компании (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Определение инновационных функциональных целей компании

2.3. Процесс планирования инновационного проекта на ООО «Монолитхолдинг»

Методика планирования и управления проектами введена в компании совсем недавно. До этого планирование осуществлялось на основе приказа «свыше», определенные сотрудники занимались проектом в рамках своей рабочей деятельности, причем работники были из разных подразделений компании.

На данном этапе в компании сохранились черты прежнего управления, но, тем не менее, организационная структура претерпела изменения.

Существующая структура организации линейно-функциональная. Это проявляется в следующем:

• Менеджеры проекта являются функциональным подразделения, полномочия менеджера сильно ограничены и, зачастую, сводятся лишь к анализу и рекомендациям по принятию решений.
• Наличие ресурсов ограничено, человеческие ресурсы в основном выделяются только на частичную занятость.
• Бюджет проекта контролирует функциональный руководитель. Менеджер проекта только уведомляет об отклонениях, причинах их возникновения и рекомендациях по мероприятиям, направленных на компенсацию превышений бюджета проекта в целом.
• Роль менеджера проекта – частичная занятость на проекте. Поскольку помимо работ на проекте, менеджеры проекта заняты текущей операционной деятельностью.

В компании для большинства объектов не создается команды по проекту, разработка и осуществление его проходит в рамках обычной деятельности сотрудников, это является частью их работы.

Но существует ряд объектов, на которых структура максимально приближена к проектной структуре, на данные проекты выделена отдельная команда проекта, которая работает только на данном проекте.

Положительными сторонами данной структуры являются разделение функциональных обязанностей и полномочий, отработанная годами схема управления, знания сотрудниками руководителя и всей иерархии руководства, а также то, что руководство находится в курсе хода реализации каждого проекта.

Данная структура дает возможность более плавного распределения человеческих ресурсов, поскольку выделение, например, такого ресурса, как инженерно-технические работники, на проект на полную занятость в проектах компании неоправданно и ведет к увеличению расходов на проект.

Но это одновременно является и минусом, поскольку необходимые ресурсы в момент, когда потребуются, возможно, будут заняты на другом проекте или операционной деятельности. Также нет возможности мотивирования данных работников. Работник в первую очередь будет заинтересован в выполнении задания функционального руководителя, нежели руководителя проекта, в котором он занят частично.

Такая структура имеет много ограничений, таких как:

1.) Тотальная централизация. Все вопросы по проекту решаются только через высшее руководство, при размерах компании более 3000 сотрудников (изменения стоимости, сроков, объемов работ). Субподрядчики выбираются сугубо топ-менеджментом, также как и распределение финансирования и ежедневных платежей;

2.) Много уровней иерархии, затрудняет проведение документов, изменений. Каждый начальник при этом хочет привнести (посоветовать) в управление проектом свое (в листе согласования отчета по контрольным вехам 6 человек);

3.) Не полное разделение функций между отделами, возможно дублирование (отчет о выполнении за месяц пишет три подразделения, и каждое по ею разработанной форме);

4.) Выполнение работ сотрудником только в рамках функционала без интереса к общему результату (часть отделов не представляют как выглядит результат проекта (здание) в реальности).

Это, в свою очередь, затрудняет принятие некоторых решений по проекту. Особенно трудно они принимаются в данный момент о выделении необходимого финансирования и материалов на проект, заявки теряются в иерархии руководителей.

Возникают сложности с утверждением исходных сроков, объемов, если проект инициируется компанией, а не сторонним заказчиком.

Решение оперативных вопросов затягивается из-за разделения функции и инстанций согласований (на подписание дополнительных объемов по проекту не учтенных сметчиками может уйти до 3 недель, договора подрядчиков зависают на месяц).

В основном планирование и управление проектами компании осуществляет одно из ее подразделений ООО ФСК «Монолитинвест». Данный отдел часто выступает в роли Заказчика и Инвестора объектов ООО «Монолитхолдинг».

Основными функциями управляющего проектом являются планирование распределения материальных и финансовых ресурсов по проекту, контроль за выполнением проекта и отклонением от первоначальных смет, выявление причин отклонений.

В данное время, в период финансового кризиса, управляющий проектом сталкивается со многими проблемами, связанными с ограниченностью ресурсов. Основной задачей является грамотное планирование ресурсов, так, чтобы проект был осуществлен, а затраты на него были как можно меньше. Экономия происходит за счет сокращения кадров.

Например, раньше при строительстве жилого комплекса на стройке работали Прораб, Мастер, Начальник участка. Причем, на каждом доме был свой начальник участка. Сейчас должности Мастера как штатной единицы не существует вообще, а Начальник участка один на целый жилой комплекс.

Важной задачей также является контроль за грамотным распределением имеющихся ресурсов. Менеджеру проекта должно быть известно сколько, каких ресурсов, в каком объеме и на что потрачено. Возникают проблемы, когда выявляется в ходе реализации проекта дефицит ресурсов или наоборот избыток. Решением этих проблем тоже занимается управляющий проектом.