Файл: Основные и вспомогательные процессы планирования инновационного проекта.pdf

То есть, из ведения и миссии «Монолитхолдинг» можно сделать вывод, что в 2016 году его инновационным проектом являлся проект «Красноярск-СИТИ» – инновационный жилой комплекс.

Мероприятия по планированию и реализации данного проекта рассмотрим в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Мероприятия по планированию и реализации проекта «Красноярск-СИТИ»

Продолжение табл. 2.6

По результатам подсчётов видно, что для воплощения инновационного проекта на ООО «Монолитхолдинг» необходимо затратить сумму 1,170 млрд. евро, тогда прибыль при реализации проекта «Красноярск-СИТИ» составит 10 млрд. 879 тыс. руб. Стратегический проект должен быть реализован до 2021 года.

Следующим шагом выполняется оценка эффективности инновационного проекта.

Расчет показателей экономической эффективности:

1) Чистый дисконтированный доход

Положительное значение NPV свидетельствует об эффективности инновационного проекта.

где IC₀– первоначальные инвестиции на нулевом шаге расчета;

P_k – значения денежного потока на k-ом шаге расчета;

r – норма дисконта;

N– продолжительность инновационного проекта.

NPV для проекта «Красноярск-СИТИ», при условии что ставка дисконта равна 10%, а приток денежной наличности в конце реализации проекта составит 12 млрд. евро рассчитаем с помощью онлайн-калькулятора.

NPV = 5,8723 млрд. евро

2) Дисконтированный индекс доходности инвестиций

Положительное значение DPI свидетельствует об эффективности инновационного проекта.

DPI =5,8723 / 1,000121 + 1 = 6,87

3) Внутренняя норма доходности IRR = 56,4 (при данной норме NPV = 0)

Превышение данного показателя на действующей нормой (10%) дисконтирования свидетельствует о высоком запасе устойчивости инновационного проекта.

4) Простой срок окупаемости PP = (1170 + 168) / 6673,812 + 1 = 1,20

После проведения данного расчета можно сделать вывод о том, что доходы превышают расходы в конце реализации проекта.

5) Дисконтированный период окупаемости DPP = (1170 + 151,803) / 6673,812 + 2 = 2,2

• Чистый дисконтированный доход NPV = 5,8723> 0
• Дисконтированный индекс доходности инвестиций DPI = 6,87> 1
• Внутренняя норма доходности IRR = 56,4%
• Простой период окупаемости РР = 1,20 год
• Дисконтированный период окупаемости DPP = 2,2 года

Приведенные расчеты показывают, что по всем показателям экономической эффективности данный инновационный проект является эффективным.

Глава 3. Направления усовершенствования процессов планирования тнноваций в ООО «Монолитхолдинг»

3.1. Формирование инновационных возможностей компании

Формирование инновационных возможностей компании является центральным и основополагающим моментом стратегического управления инновационным проектом. Предшествующие этапы стратегического управления как бы создают фундамент для разработки стратегии инноваций.

Формирование стратегических инноваций ООО «Монолитхолдинг» было проведено на основе SWOT-анализа. Результаты представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Выбор стратегии инноваций компании

Продолжение табл. 3.1

Из табл. 3.1 видно, что наиболее привлекательными по достигаемым результатам при реализации являются стратегические альтернативы поддержание высокого уровня качества построек, рост относительной доли рынка, совершенствование технологий и приобретение дополнительного оборудования.

Все эти мероприятия будут в наибольшей степени способствовать увеличению объёмов продаж компании, а так же увеличению прибыли. Так же к числу наиболее приемлемых стратегических альтернатив можно отнести снижение цен на недвижимость, так как это приведет к устранению слабых сторон компании.

Таким образом, компании рекомендуется реализовать стратегии, находящиеся в промежутке «Сильные стороны-Возможности» SWOT-анализа.

Отобранные стратегические альтернативы трансформируются в стратегическую программу действий по реализации мероприятий.

3.2. Направления усовершенствования процессов планирования инноваций в ООО «Монолитхолдинг»

Главными задачами инновационной деятельности строительного предприятия следует признать: планирование, организацию, мотивацию и систематическую оценку результатов инновационной деятельности.

С позиции инновационного менеджмента, планирование представляет собой функцию инновационного менеджмента, которая включает в себя: систему мероприятий по оценке факторов внешней и внутренней среды, систему мероприятий по прогнозированию деятельности предприятия, а также по планированию реализации стратегий организации и достижения ей определенной цели. На рис. 3.1 представим основные элементы процесса планирования инновационной деятельности, которые должны использоваться в ООО «Монолитхолдинг».

Рис. 1.1. Процесс планирования инновационной деятельности [Степанова 88]

В первую очередь руководство должно ориентировать деятельность на инновации, что может быть сформулировано в миссии строительного предприятия. Затем следует определить направления инновационной деятельности и установить цели в каждом из них. Инновации в строительной фирме могут затрагивать не только производственные процессы, но также и маркетинговую, кадровую деятельность предприятия. В любом случае, в каждом из таких направлений должна быть поставлена четкая цель, руководство должно понимать, какой результат сможет принести внедрение той или иной инновации.

После постановки цели руководство, для каждого обозначенного направления, выбирает инновационную стратегию развития, которая затем становится основой для формирования долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов. Составление планов мероприятий осуществляется по таким направлениям, как:

• проведение научно-исследовательских работ, касающихся идеи нововведения;
• организация и проведение опытно-конструкторских работ;
• подбор материалов, разработка технологических процессов, освоение новых технологий для изготовления нового вида продукции;
• подготовка производства и внедрение новой техники и технологии;
• разработка, внедрение новой организационной структуры, реализация новых управленческих решений;
• приобретение требующихся информационных устройств и ресурсов;
• подбор, наем и переквалификация персонала для инновационной деятельности;
• проведение исследования рынка для внедрения инноваций;
• осуществление необходимых маркетинговых исследований, поиск каналов сбыта новой продукции, технологий, позиционирование инноваций на строительном рынке.

Особенно важным этапом является доведение планов до работников и создание условий для исполнения плана. Руководство организации должно убедиться, что персонал строительного предприятия готов к реализации инновационного проекта. Сотрудники, стремящиеся к развитию, с большим энтузиазмом воспринимают новое, тогда как работники, предпочитающие постоянство в деятельности, наоборот, тяжело принимают нововведения. В своем большинстве персонал строительного предприятия – это специалисты, которые работают по нормам и стандартам, поэтому вполне вероятно, что инновационные идеи, касающиеся внедрения современного оборудования, использования новой технологии производства или даже инновационной системы оплаты труда, могут быть не одобрены.

В любом случае руководителю предприятия необходимо оценить отношение персонала к планируемым переменам, обозначить перспективы от введения инноваций. Введение инноваций в процесс производства может потребовать от сотрудников прохождение дополнительно обучения, им придется осваивать новые виды деятельности. Процедура переподготовки сотрудников оказывает значительное влияние на результат инновационного проекта и сроки его осуществления.

Являясь важной функцией инновационного менеджмента, процесс планирования инновационной деятельности сводится к выбору приоритетов развития предприятия, что наглядно показано на рис. 3.2.