Файл: Процесс управления персоналом в индустрии гостеприимства..pdf

Шаг 3. Далее нужно разработать систему стимулирования труда персонала и наказаний. Универсальной системы стимулирования персонала, применимой в любом коллективе, нет, зато существуют общие положения, с опорой на которые она разрабатывается. Когда прорабатывается система поощрений и санкций для сотрудников, рекомендуется соблюдать следующие правила:

• 1. Если решено поощрить сотрудника, всегда нужно говорить ему, за что конкретно он награждается;
  2. Каждый месяц необходимо просматривать документы о наказаниях и наградах, поскольку в них часто вносятся изменения;
  3. Обязательно нужно выполнять обещанное (наказание или поощрение);
  4. Нужно хвалить отличившегося работника в присутствии других сотрудников, а провинившегося наказывать наедине (тут также нужно всегда говорить, за что похвала и наказание).

Не следует также забывать, что оценивать (положительно или отрицательно) необходимо не работника, а результат его деятельности.

Шаг 4. Нужно реализовать намеченные мероприятия. Система стимулирования персонала внедряется в компании после объявления об этом на собрании сотрудников. Когда фирма большая, директор извещает начальников подразделений о нововведениях, а те в свою очередь сообщают об этом своим подчиненным.

Кроме того, работников обязательно следует информировать о цели намеченных мероприятий, так как одни сотрудники работают просто ради награды, а другие еще и ощущают себя при этом участниками большого общего дела.

Шаг 5. Оценка первых результатов. Если система стимулирования персонала создана с учетом всех нюансов, характерных для фирмы, то она не подведет никогда. Результаты также не замедлят появиться. Тем не менее следует отметить, что систему необходимо все время анализировать и при необходимости вносить соответствующие поправки, иначе возможно снижение эффективности стимулирования.

Как быть, если необходимо совершенствование системы стимулирования персонала? Преобразование системы стимулирования проводится: ^[14]

• 1. В различных подразделениях компании (например, в отделе продаж с целью разработки системы оплаты сотрудникам);
  2. Во всей компании с охватом всех работников (от подчиненных до начальства);
  3. На управленческих уровнях;
  4. Чтобы решить задачи производства.

Последовательные действия в совершенствовании системы стимулирования персонала таковы:

1. Диагностика функционирующей в фирме системы стимулирования.
2. Анализ системы стимулирования на предмет соответствия целям и задачам компании, оценка работниками уровня оплаты труда и удобства системы оплаты, оценка затрат на зарплату сотрудникам.
3. Проведение мероприятий с целью снижения сопротивления сотрудников, в связи с введением определенных преобразований в нормативные документы о вознаграждении.
4. Внедрение различных преобразований. Формирование пожеланий руководства компании к системе стимулирования персонала.

Чтобы усовершенствовать уже функционирующую в компании систему стимулирования персонала, необходимо анализировать результаты работы с сотрудниками.

В заключении отметим, что разные методы административного влияния на подчиненных должны использоваться с учетом стратегических целей предприятия и с определением суммы необходимых финансовых вложений.

Таким образом, разрабатывая методы управления персоналом, нужно стараться, прежде всего, оценивать их эффективность.

3.2 Типичные ошибки в работе по развитию персонала в организации.

Ошибка 1. Инвестирование в разовые мероприятия, а не в те, что проводятся на регулярной основе Развитие персонала на предприятии – это системный и поэтапный процесс.^[15]

Мероприятия, не связанные друг с другом и организованные разово, почти не приносят пользы. Нужно определить цели и задачи, подготовить регламентирующие документы, разработать план (минимум на полгода, а в идеале – на год), рассчитать бюджет с учетом потребностей фирмы. Только в случае планомерного и комплексного подхода можно добиться желаемых результатов.

Ошибка 2. Усвоение и использование новых умений и знаний на практике никак не контролируется. В ряде фирм в России усвоение и применение новых навыков и информации не отслеживается, а вместе с тем наблюдать за этим нужно.

Благодаря контролю возможно: устанавливать, что результаты, которые дает развитие персонала, положительно сказываются на решении компанией стратегических задач; определять проблемы в процессе; выявлять соотношение между расходами на проведение мероприятий и результатами, которые они приносят.

Ошибка 3. Работодатели не поощряют достижения сотрудника в обучении. Нередко руководство отказывается поощрять достижения специалистов с выдающимися результатами в профессиональной подготовке. И напрасно, ведь одобрение важно не только для конкретного человека. Если в компании поощряют работников за успехи, в коллективе формируется добросовестное отношение к деятельности, дисциплина становится лучше, мотивация повышается.

Ошибка 4. Стратегия развития персонала недостаточно синхронизирована с общей стратегией развития предприятия В идеале стратегия развития компании и система обучения сотрудников создаются как одно целое.

Однако на практике такой подход – редкое явление. Как правило, профессиональное развитие персонала ставят на второе место. Связанные с обучением специалистов процессы и мероприятия не синхронизируют со стратегией и задачами фирмы. На это есть несколько причин: работники кадровой службы слабо представляют, в чем заключается корпоративная стратегия; способы развития персонала отстают от целей организации. Во избежание подобных ошибок еще при выработке основной стратегии следует встроить систему развития персонала в ее организационный блок. Человек может не быть заинтересован в развитии и карьерном росте в силу разных обстоятельств. Остановимся на наиболее распространенных.^[16]

Причина 1. Человек всем доволен. Огромной ценностью для любого предприятия является сотрудник, качественно выполняющий свои обязанности и довольный своим положением, условиями труда и рабочей деятельностью.

Причина 2. Хобби важнее работы. Некоторые люди воспринимают работу исключительно как возможность обеспечивать себя. При этом всё свое свободное время и мысли они посвящают любимому хобби. В этом нет ничего страшного, если человек прекрасно справляется с обязанностями.

Грамотный и ответственный сотрудник, для которого данная должность не была бы временной, – редкость. Как надо поступать руководителю? Прежде всего, постановка задач перед работником должна быть четкой и системной. Пусть сотрудник увлекается своим хобби и дальше, однако начальник обязан тщательно контролировать выполнение должностных функций.

Такая категория специалистов больше всех склонна увиливать от работы и направлять энергию на любимое занятие. Причина 3. Работник не на своем месте. Если человек не интересуется работой, едва ли для него важен карьерный рост в этой сфере.

Такие люди часто не уверены в себе, не знают, что хотели бы делать в своей профессиональной жизни. Как должен поступать руководитель? Если руководитель недоволен качеством работы подчиненного, но не хочет его увольнять, тогда нужно поручить ему задачи других должностей и отделов.

К примеру, можно включить его в менеджерскую группу, попросить выступить в роли администратора разных мероприятий и корпоративных праздников. Благодаря этому сотрудник лучше поймет, что ему нужно. Возможно, в новой сфере он начнет более активно развиваться.

Причина 4. В организации нет условий для личностного развития сотрудника. Часто происходит так, что после повышения квалификации специалист приступает к выполнению новых обязанностей, но условия работы не меняются, зарплата не повышается. Если возникает такая ситуация, все работники на предприятии начинают действовать в соответствии с принципом «моя хата с краю».

Что касается человека, которого интересует саморазвитие, он будет вынужден задаваться вопросом, как применить новые навыки на другом месте работы. В подобных ситуациях требуется замена не конкретного сотрудника, а всей системы в общем.

Необходимо расширять круг обязанностей работников и пересматривать при этом уровень их заработной платы. Нужно делать ставку на инициативных специалистов, показывайте примеры достижения карьерных вершин, и тогда средние работники начнут тянуться к лидерам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как стало видно из материала исследования в индустрии гостеприимства ключевая роль отводится человеческому фактору. Успех в гостиничном бизнесе находится в зависимости от него напрямую: мало просто обеспечить постояльцев помещением для жизни, значительную роль играет уровень сервиса и качество оказываемых услуг, на которые в первую очередь влияет персонала отеля.

Во многих концепциях менеджмента персонал рассматривается как один из ресурсов организации и объектов управления. Однако персонал — ресурс специфический, он обладает набором особых характеристик, которые отличают его от других ресурсов компании.

Эффективное управление человеческим капиталом, требует оперативного получения, обработки и анализа 
большого количества данных о персонале и применения современных технологий. Эта область задач, получила название HR Digital.

Управление персоналом как ресурсом является наиболее сложным процессом, требующим особого и постоянного внимания руководителя и существенно влияет на эффективность компании в целом.

Как видно из материала исследования создание стимулов для сотрудников и активизация их мотивов – вот в чем суть процесса мотивации в работе с персоналом.

В ходе работы былоо определенно, что мотивация и стимулирование – различные понятия. От них зависит, будет система управления персоналом эффективной по отношению к подчиненным или нет. Цель руководства компании – успешная работа персонала под его началом. В этом случае будет виден и результат деятельности фирмы.

В качестве объекта исследования было рассмотрена организация индустрии гостеприимства OOO «Рояль+», которая расположена в парковой зоне в непосредственной близости от железнодорожного вокзала. Для автовладельцев имеется охраняемая парковка.

Система управления персоналом в целом в OOO «Рояль+» отвечает поставленным требованиям и нормам законодательства, хотя и имеется ряд проблем.

Именно в материале третьего раздела работы были рассмотрены подходы, которые смогут помочь OOO «Рояль+» в минимизации влияния ошибок на процесс управления персоналом и выстроить модель по новому принципу.

Подводя итог можно определить следующее – управление персоналом в индустрии гостеприимства это процесс сложный и многогранный. Процесс управления персоналом не сводиться только к системе «разделяй и властвуй», а требует знание таких элементов как: психология, планирование, стимулирование, компромиссы и т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Денисенко А. В., Сенин В. С. Гостиничный бизнес: классификация гостиниц и других средств размещения. - М.: Финансы и статистика, 2017 – 350 с.
2. Герасимов Б. Н. Cистема управления персоналом в организации // Вестник Поволжского института управления. — 2016. — № 8. — С. 64–113.
3. Елкапова Д.И, Осипов Д.А, Романов В.В., Сорокина Е.В. Основы индустрии гостеприимства: Учеб. пособие. – М.: Дашков и К, 2016 – 158 с.
4. Канзычакова С. А. Влияние межличностных конфликтов на систему управления персоналом в ресторанном бизнесе и особенности их урегулирования в данной сфере // Вестник науки Сибири. — 2015. — № 4 (19). — С. 31–155
5. Карачанская А. П. Стратегический анализ системы управления персоналом в ресторане гостиницы // Молодой ученый. — 2016. — №30. — С. 211-213. — URL https://moluch.ru/archive/134/37662/
6. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. — 2-е изд. — Мн.: Новое знание, 2017. — 216с.
7. Никольская Е.Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса, Путь науки, 2017, 1(11), с. 65-68.
8. Настинова Ц. С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый. — 2016. — №8. — С. 632-634. — URL https://moluch.ru/archive/112/28510/ 
9. Пережогина К. А. Инновационные изменения в системе управления персоналом // Молодой ученый. — 2015. — №4. — С. 403-408. — URL https://moluch.ru/archive/84/15520/
10. Савчишкина Е. П. Cистема управления персоналом залог эффективной деятельности организаций сферы гостеприимства // Terra Economicus. — 2015. — № 3–3. — С. 82–302.
11. Севастьянова К. Д. Роль управления персоналом в повышении эффективности деятельности туристской фирмы // Молодой ученый. — 2016. — №3. — С. 270-273. — URL https://moluch.ru/archive/50/6366/ 
12. Сигова М.В. О формировании клиентоориентированной модели развития предприятий сферы услуг // Журнал правовых и экономических исследований. 2017. № 3. С. 185-188. 
13. Титиевская Е.М. Актуальные проблемы развития гостиничного бизнеса, Путь науки. 2017. № 6. С. 54-57.
14. Шабуришвили М. В. Инновационная деятельность как реализация инновационного процесса в масштабах организации. http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn03/11.shtml
     

1. Денисенко А. В., Сенин В. С. Гостиничный бизнес: классификация гостиниц и других средств размещения. - М.: Финансы и статистика, 2017 – 350 с. ↑

2. Никольская Е.Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса, Путь науки, 2017, 1(11), с. 65-68. ↑

3. Сигова М.В. О формировании клиентоориентированной модели развития предприятий сферы услуг // Журнал правовых и экономических исследований. 2017. № 3. С. 185-188.  ↑

4. Герасимов Б. Н. Cистема управления персоналом в организации // Вестник Поволжского института управления. — 2016. — № 8. — С. 64–113. ↑

5. Настинова Ц. С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый. — 2016. — №8. — С. 632-634. — URL https://moluch.ru/archive/112/28510/  ↑

6. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. — 2-е изд. — Мн.: Новое знание, 2017. — 216с. ↑

7. Шабуришвили М. В. Инновационная деятельность как реализация инновационного процесса в масштабах организации. http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn03/11.shtml ↑

8. Елкапова Д.И, Осипов Д.А, Романов В.В., Сорокина Е.В. Основы индустрии гостеприимства: Учеб. пособие. – М.: Дашков и К, 2016 – 158 с. ↑

9. Сигова М.В. О формировании клиентоориентированной модели развития предприятий сферы услуг // Журнал правовых и экономических исследований. 2017. № 3. С. 185-188.  ↑

10. Савчишкина Е. П. Cистема управления персоналом залог эффективной деятельности организаций сферы гостеприимства // Terra Economicus. — 2015. — № 3–3. — С. 82–302. ↑

11. Канзычакова С. А. Влияние межличностных конфликтов на систему управления персоналом в ресторанном бизнесе и особенности их урегулирования в данной сфере // Вестник науки Сибири. — 2015. — № 4 (19). — С. 31–155 ↑

12. Герасимов Б. Н. Cистема управления персоналом в организации // Вестник Поволжского института управления. — 2016. — № 8. — С. 64–113 ↑

13. Карачанская А. П. Стратегический анализ системы управления персоналом в ресторане гостиницы // Молодой ученый. — 2016. — №30. — С. 211-213. — URL https://moluch.ru/archive/134/37662/ ↑

14. Пережогина К. А. Инновационные изменения в системе управления персоналом // Молодой ученый. — 2015. — №4. — С. 403-408. — URL https://moluch.ru/archive/84/15520/ ↑

15. Севастьянова К. Д. Роль управления персоналом в повышении эффективности деятельности туристской фирмы // Молодой ученый. — 2016. — №3. — С. 270-273. — URL https://moluch.ru/archive/50/6366/  ↑

16. Титиевская Е.М. Актуальные проблемы развития гостиничного бизнеса, Путь науки. 2017. № 6. С. 54-57. ↑