Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Аналитические аспекты обоснования проблемы выбора и приобретения автомобиля).pdf

Альтернативные варианты решений могут быть несопоставимы в результате воздействия совокупности внешних и внутренних факторов. Для обеспечения сопоставимости вариантов решений действия этих факторов необходимо минимизировать. При этом руководствуются следующими правилами:

• вариантов решений должно быть не менее трёх;
• базовым вариантом принимают наиболее новый вариант;
• каждый вариант решения должен обеспечить высокое качество и эффективность его реализации;
• для сокращения времени на анализ варианта, необходимо применять современные технические средства [10, с. 176].

Факторы, по которым решения несовместимы:

1. Фактор времени – «сегодняшняя денежная единица дороже завтрашней». Действия фактора времени устраняется путём приведения прошлых и будущих затрат к настоящему времени. При приведении настоящих затрат к будущим (или прошлых к настоящим), используется коэффициент накопления (капитализации):

Кн = (1 + i)*n, (1)

где I – ставка накопления в долях; N – количество периодов накопления.

Если настоящие затраты приводятся к прошлым (или будущие к настоящим), то используется коэффициент дисконтирования:

Кд = 1/ (1 + i)*n, (2)

1. Фактор качества объекта – действие заключается в том, что на протяжении эксплуатации снижается качество объекта и его производительность, но в разных вариантах это снижение может происходить разными темпами, поэтому необходимо сопоставить варианты на каждом отдельном этапе;
2. Фактор масштаба или объёма производства – с ростом производства себестоимость снижается;
3. Уровень освоенности товаров в производстве – действие фактора заключается в том, что с ростом освоенности товара в производстве, снижаются затраты на единицу товара. Для согласования альтернативных вариантов по этому фактору находят функцию (зависимость) изменения себестоимости от уровня освоенности товаров в производстве;
4. Метод получения информации для принятия решений – для устранения влияния этого фактора необходимо применять комплекс методов при разработке каждого из вариантов решений;
5. Условия эксплуатации товаров – действие факторов целесообразно учитывать только для решений, которые действительно неодноразовы, поскольку в ином случае проблема потребления не входит в круг вопросов принимающего решения;
6. Фактор информации – действует в любой экономической системе и должен учитываться отдельно от фактора времени, поскольку действует независимо от работы капитала [12, с. 83].

1.3. Методы и способы принятия управленческих решений

Методы в сфере управления рассматривают как инструменты анализа и разработки управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений.

1. Эвристические методы (неформальные) управленческих решений – методы, основанные на аналитических способностях и интуиции руководителя [3, с. 201].
2. Методы комплексного принятия решений (обсуждения): метод экспертных оценок. Создаётся целевая группа специалистов, которые принимают решение на основе обсуждения.
3. Метод Дельфи – метод, основанный на многоуровневом анкетировании. Анкетирование проводится в несколько этапов, после каждого из которых анкеты обрабатываются и выводится определённое общее мнение. В дальнейшем, кардинальные изменения общего решения должны поясняться каждым экспертом, который их предлагает [5, с. 142].
4. Количественные методы принятия решений. Эти методы используются для обработки информации, представленной в количественных измерителях. Чаще всего обработка производится с использованием комплексного обеспечения. Но применение только количественных методов не даёт безусловных оснований для принятия решений.
5. Индивидуальные стили принятия решений – совокупность приёмов, методов, способов, которыми преимущественно пользуется руководитель для принятия управленческих решений.
6. Матрица оценки результатов реализации решений. Для составления такой матрицы выбирают показатели оценки экономической и социальной эффективности результатов решений [1, с. 84].
7. Игровые методы. Игра, в данном случае, является моделью развития определённого явления в определённых условиях, а результатам использования метода является выработка стратегии решения проблемы.
8. Методы, основанные на построении дерева решений – используются для структурирования сложных проблем с целью разделения их на соподчинённые уровни. Вариантом построения дерева решений является построение вероятностей осуществления определённых событий.
9. Методы аналитично–системационные [8, с. 165].

Методы позволяют решить 3 основные составляющие: анализ ситуации, анализ проблемы и анализ решения.

Условия принятия решений.

1. Условие определённости. Ситуация, в которой руководителю полностью известны все обстоятельства принятия решений и последствия его реализации.

2. Условия риска, когда известны обстоятельства возникновения проблемы и принятия решения и вероятности развития событий. В условиях риска нет идеально правильного решения, а метод его основания выбирается руководителем исходя из прошлого опыта принятия решений [14, с. 183].

3. Ситуация неизвестности и неопределённости. Ситуация, когда у руководителя недостаточно информации о проблеме, об условиях её реализации, о возможных результатах. В такой ситуации возможно 2 направления развития событий:

• увеличить объём имеющейся информации;
• принимать интуитивные решения, если времени или средств недостаточно для увеличения объёма информации [5, с. 197].

Моделирование при принятии управленческих решений.

Моделирование – процесс построения, изучения и использования моделей [6, с. 126].

Модель – упрощённая копия реального объекта, сохраняющая его основные характеристики и упрощённая для использования в процессе обоснования управленческих решений.

Виды моделей.

1.  Материальные (предметные).

• геометрические, характеризующие форму, размер и другие признаки объекта, которые важны.
• физические, характеризующие физические и химические свойства объекта.
• аналоговые – модели, отражающие реальные объекты, изменяя их формы и свойства.

2. Содержательные (идеальные), не имеющие материальной формы [13, с. 197].

• знаковые – такие, которые могут быть отражены при помощи определённой системы знаков, а именно:

1. словесно-описательные модели (принять решение только на основании словесно-описательной модели невозможно);
2. графические – изображают явление при помощи графических приёмов (график, диаграмма, гистограмма). Чаще всего используются для анализа динами, тенденции развития, структуры и пр.;

• математические – в них при помощи математических действий и символов описывают отдельные явления или определённые ситуации.

Математические модели бывают двух видов:

1. функциональные – описывают явления с точки зрения их развития и выполняемых ими функций;
2. структурные – характеризуют состав и структуру изучаемого явления, часто используются в линейном программировании [3, с. 149].

В экономике используются следующие виды моделей:

• описательные (дискрептивные) – используются как вспомогательные для качественной характеристики изучаемого явления;
• прогнозные (предикативные) – используются для прогнозирования и развития явлений и представлены чаще всего функциональными явлениями;
• нормативные – используются для анализа результатов деятельности (например, бюджетирование) [11, с. 215].

Этапы процесса моделирования.

1. Разработка модели. Необходимо чётко определить параметры изучаемого явления, которые должны быть отражены в модели.

2. Изучение модели.

3. Принятие решения и изучение результатов его реализации на примере модели.

4. Перенос результатов принятия решений с модели на реальный объект [6, с. 187].

В мировой практике известны следующие модели разработки принятия управленческих решений:

1.  Модель мусорного контейнера. В случае возникновения проблемы каждый из работников предприятия может предложить её решение. Большинство таких предложений в дальнейшем реализованы не будут (отсюда и мусорный контейнер), но среди множества предложенных решений могут быть найдены нестандартные и эффективные решения проблемы [12, с. 75].

2. Рационально-дедуктивная модель. Используют наиболее часто. Предполагает реализацию следующих этапов принятия решения:

• определение проблемы;
• определения целей принятия решений;
• определение внешних и внутренних условий;
• разработка альтернативных вариантов принятия решений;
• выбор лучшей из альтернатив;
• реализация решения и анализ результатов [9, с. 135].

3. Дискреционная модель. Модель предусматривает решение проблемы не в целом, а по её отдельным составляющим, т. е. по каждому этапу решения проводить анализ после его завершения, тогда принятые решения будут актуальны для определённого этапа в определённых условиях.

4. Редукционизм — это философия, которая основывается на убеждении, что любое явление или объект можно разделить на мельчайшие элементарные части, и решения, принятые для них, будут приемлемы и для объекта или явления в целом.

5. Научный менеджмент или Тейлоризм. Эту теорию разработал Ф. Тейлор. Он утверждал, что необходимо поминутное нормирование любых операций для любых видов работ, и таким образом можно определить оптимальное время на их выполнение.

Модель была эффективна в период её разработки и стала основой нормирования труда.

6. Модель универсального предвидения. Модель возникла в период формирования информационных технологий в менеджменте и утверждала, что развитие любого явления может быть спрогнозировано с их использованием, но в дальнейшем стало ясно, что такое прогнозирование всё равно даёт погрешности.

7. Теория игр [2, с. 99].

Итак, подведя итог первой главы исследования, можно сказать, что для эффективного процесса управления недостаточно принять грамотное и обоснованное решение, его нужно еще успешно реализовать. Поэтому, руководителю необходимо решать следующие задачи для осуществления принятого управленческого решения: разработать программу реализации, осуществлять руководство реализацией, контроль исполнения, оценку результатов. В связи с этим, разработка и реализация управленческих решений является трудной задачей даже для опытных руководителей, и не всегда эффект от их реализации соответствует ожидаемому.

Задачи принятия решений редко формулируются в «чистом» виде: четко задан набор альтернатив, имеющих определенные оценки по требуемым показателям; остается лишь сравнить эти альтернативы между собой при помощи какого-либо метода и выбрать среди них наилучшую или удовлетворительную (локальный оптимум).

В реальной жизни свести принятие решения к подобному сценарию удается далеко не всегда. Дело в том, что перед тем, как сделать выбор, необходимо провести большую подготовительную работу – провести диагностику решаемой проблемы, собрать информацию об альтернативах и факторах, влияющих на результаты решений, оценить последствия каждой альтернативы, организовать (если это необходимо) их коллективное обсуждение, а также решить множество других сопутствующих задач.

Рассмотрим процесс принятия решений на примере построения модели управленческого решения связанной с покупкой автомобиля.

2. Практические основы процесса принятия решений и построения модели управленческого решения

2.1. Аналитические аспекты обоснования проблемы выбора и приобретения автомобиля

Легковой автомобиль — автомобиль, предназначенный для перевозки пассажиров и багажа, вместимостью от 2 до 8 человек. При большем количестве мест для пассажиров автомобиль считается автобусом (микроавтобусом).

Постановку и анализ проблем связанных с выбором и приобретением автомобиля можно связать с делением автомобилей на два вида: новое авто, подержанное авто.

Новый автомобиль – это автомобиль, приобретаемый у соответствующих дилеров в специализированном салоне по продаже машин. Новое авто не имеет пробега и находится в идеальном техническом состоянии. Приобретаются такие автомобили сразу, по факту выбора или на заказ (если автомобиля нет в наличии).

Подержанное авто, как правило, находилось в собственности как минимум у одного хозяина, имеет отличное, хорошее или удовлетворительное состояние. Приобретаться данные автомобили могут как у частных лиц, так и в салонах по продаже авто.