Файл: Управление эффективностью организации гостиничного (ресторанного) бизнеса (Сущность управления качеством обслуживания на предприятии социально-культурного сервиса).pdf

Важной целью обучения при поступлении нового сотрудника на работу на предприятие ресторанной индустрии являются скорейшая адаптация человека к предлагаемым условиям работы, создание условий для получения максимальной отдачи от сотрудника в максимально короткие сроки.

Обучение должно быть четко спланировано и проходить по определенной программе, разработанной для данной профессиональной категории. Так, например, в обязательном порядке каждый новый сотрудник должен проходить так называемый ориентирующий тренинг, направленный на ознакомление сотрудников с историей предприятия, его структурой, принципами гостеприимства, основами корпоративной культуры, правилами безопасности.

Существуют общие элементы в обучении. Так, например, каждый сотрудник, работающий с гостями, должен пройти следующие тренинги:

• стандартов поведения и внешнего вида;

• стандартов обслуживания в сфере гостеприимства;

• принятия решений;

• коммуникативных способностей;

• решения конфликтных ситуаций;

• этикета.

Каждый сотрудник должен отчетливо представлять свою роль в производственном цикле. Для этого тренинг новых сотрудников предполагает:

• учебные занятия (теоретического плана) в соответствии с должностной инструкцией;

• стажировку в соответствии с требованиями должностной инструкции;

• практические занятия с целью достижения требуемого стандартами гостеприимства уровня подготовки;

• постоянную отработку навыков в соответствии с существующими профессиональными стандартами.

В сфере обслуживания, где с клиентом работают лицом к лицу, не может стоять вопрос о высоком качестве сервиса, если показатели удовлетворенности персонала низки. Удовлетворенность работой нельзя увидеть или потрогать, но считается, что наличие или отсутствие этого психологического явления связано с определенными поведенческими моделями персонала. И обслуживающий персонал здесь не исключение. Не секрет, что работа официантов или хостесс связана не только с физическим трудом, но и с эмоциональной напряженностью. Каждый человек уникален по-своему, а потому к каждому гостю надо находить свой подход. Интенсивное общение, нередко имеющее эмоционально-психологическую окраску, когда гость не в настроении или плохо себя чувствует, требует от обслуживающего персонала особого внимания и усилий. Конечно, это не может не сказываться на самочувствии персонала и, как следствие, влияет на формирование чувства удовлетворенности работой.

Однако если у сотрудника сформировано чувство приверженности организации, в которой он работает, он будет преодолевать трудности, связанные с объективными причинами производственного процесса. А значит, и удовлетворенность работой будет развита в достаточной степени.

Следовательно, текучка кадров будет снижена. Ведь люди не уходят просто так с работы, которая приносит удовлетворение. Из всего этого следует, что в организации, работающей в сфере обслуживания, должна быть сформирована эффективная система мотивации персонала.

В сфере гостеприимства и услуг, как, впрочем, и в любой другой организации, положительное влияние на качество оказывает низкий уровень текучки кадров. Это позволяет HR-службе развивать персонал, а не сводить работу с ним к постоянному набору сотрудников и их обучению начальным навыкам работы^[8].

Таким образом, приверженность – это золотой стандарт измерения не только качества отношений в организации, но и важный фактор, влияющий на качество выполнения персоналом своей работы. А ведь качественная каждодневная работа персонала – это постоянство качества обслуживания, а, следовательно, залог успеха любого предприятия сферы услуг.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ В ОТЕЛЕ «КАТЕРИНА» ЧЕТЫРЕ ЗВЕЗДЫ

2.1. Организационно-экономическая характеристика отеля «Катерина» четыре звезды

«Катерина» – современный отель в южном округе Москвы, удобно расположен в 5 минутах ходьбы от метро Пражская и лишь в 27 мин. пути на метро от Красной площади и Кремля.

Отель «Катерина» предлагает 244 просторных номера, включая: 

• 19 номеров категории LARGE; 
• 1 номер категории FAMILY; 
• 106 номеров категории MEDIUM с 1-ой King-size кроватью;
• 118 номеров категории MEDIUM с 2-мя кроватями.

Новейшие технологии и приятный дизайн сохраняют индивидуальность современного комфортабельного отеля. 

Сочетание светло-бежевых тонов и деталей из натурального тёмного дерева в интерьере создает атмосферу домашнего тепла и уюта. 

Современное оснащение номеров включает:

• Бесплатный Wi-Fi;
• Бесплатный мини-бар;
• Телефон;
• Спутниковое ТВ;
• Кондиционер и климат-контроль;
• Рабочий стол с дополнительным освещением;
• Сейф;
• Фен;
• Зеркало в полный рост.
• Ванную комнату с душевой кабиной. Номера LARGE оборудованы ванной; 
• Электронную карту-ключ;
• Противопожарную систему.

Отель «Катерина» расположен по адресу: 117587 г. Москва, ул. Кировоградская, 11.

Клиентами исследуемого предприятия являются жители и гости г. Москвы.

Основные конкуренты предприятия – гостиница «Даниловская», отели «Альфа», «АртОтель», «Ист-Вест».

Организационная структура управления отеля «Катерина» представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Бухгалтер

Заместитель генерального директора

Заведующий отелем

Главный бухгалтер

Офис-менеджер

Менеджер по продажам

Сервисный персонал

Администратор

Условные обозначения:

линейное подчинение

функциональное подчинение

Рис. 1. Организационная структура управления отеля «Катерина»

Согласно рисунку 1, руководит деятельностью предприятия генеральный директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. В непосредственном подчинении гендиректора находятся: заместитель генерального директора, бухгалтер, главный экономист, менеджер по продажам, офис-менеджер, а также заведующий отелем и администратор.

Организационная структура предприятием является линейно-функциональной. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

В рассматриваемой организации отсутствует отдел маркетинга, а так же нет и специалиста занимающего должность маркетолога. А значит, маркетинга в полном смысле этого понятия на предприятии нет. План маркетинга не разрабатывается, а решения о проведении отдельных маркетинговых мероприятий возникают по необходимости и тут же находят реализацию, не отражаясь в документации и отчётах (за исключением расходов на проведение данных мероприятий, которые учитываются в отчёте о прибылях и убытках в графе коммерческие расходы).

Вопросы, связанные со снабжением и сбытом продукции решают генеральный директор, менеджер по продажам и заместитель генерального директора. Они рассматривают вопросы анализа ценовой политики организации, выбор поставщиков, оформление заказов и договоров на поставку.

Причиной отсутствия маркетинга в фирме является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием, без которого невозможно говорить о системе управления предприятием, ориентированной на потребителя.

Таким образом, исследуемая система управления имеет как достоинства, так и недостатки, которые могут негативно сказываться на экономических показателях деятельности предприятия в целом.

Итак, после того, как мы провели исследование системы управления организацией, необходимо провести анализ основных показателей деятельности предприятия.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия проведем на основании данных, представленых в таблице 1.

Таблица 1

Динамика финансовых результатов деятельности отеля «Катерина» за 2014-2016 годы

Согласно данным таблицы 1, за исследуемый период произошел рост выручки, если в 2014 г. выручка составляла 29765 тыс. руб., то в 2016 г. выручка возросла на 15,2% относительно уровня 2014 г. Рост выручки обусловлен увеличением объемов оказанных услуг в исследуемом периоде.

Положительным фактором в развитии предприятия можно считать увеличение такого показателя как прибыль и достаточно высокое значение рентабельности продаж. Так в 2016 г. по сравнению с 2014 г. прибыль от продаж увеличилась более чем в 2 раза, а рентабельность продаж за этот же период увеличилась на 15%.

Значительный рост прибыли от продаж обусловлен весьма незначительным ростом коммерческих и управленческих расходов, всего на 6,3% и значительным сокращением себестоимости оказанных услуг на 29,2%.

Чистая прибыль исследуемого периода значительно возросла на 74,1%, несмотря на то, что прочие расходы увеличились практически в 3 раза, а прочие доходы сократились на 37,5%.

Для оценки хозяйственной деятельности необходимо проанализировать динамику состава и структуры имущества исследуемого предприятия (Таблица 2).

Таблица 2

Динамика состава и структуры имущества отеля «Катерина» в 2014-2016 гг.