Файл: Метод экспертных оценок и область его применения решений (Алгоритм субъектно-ориентированного ранжирования видов работ).pdf

3 этап. Определить критерии.

На данном этапе менеджеру необходимо определить стан­дарты по которым предстоит оценивать альтернативные вариан­ты выбора. Эти стандарты принято называть критериями приня­тия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

4 этап. Разработать возможные варианты.

Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. Желательно выявить все возможные дейст­вия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем са­мым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными зна­ниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. По­этому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтер­нативами, которые представляются наиболее желательными.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен доста­точно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких, дейст­вительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что про­изойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ра­ди самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Hо в ней имеется одно существен­ное предположение - что набор альтернатив уже известен. Ино­гда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из слож­ных проблем в процессе выбора.

5 этап. Оценить варианты.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практиче­ски любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компро­мисс. Для сопоставления решений применяют выработанные ра­нее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетво­рить одному или нескольким установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу.

Критерии выбора могут быть качественными и количест­венными. Каждый качественный и количественный показатель варианта решений можно представить в сопоставимых величи­нах, если придать им определённый вес с помощью весовых ко­эффициентов или оценивать вес показателей в баллах по опре­делённой шкале. Важным моментом в оценке является опреде­ление вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то ре­шения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно мо­жет оказаться менее желательным вариантом выбора.

6 этап. Выбрать варианты.

Если проблема была правильно определена, а альтернатив­ные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выби­рает альтернативу с наиболее благоприятными общими послед­ствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль при­надлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Г. Саймон указывает, что, решая проблему, руководи­тель склоняется к поведению, которое он называет "удовлетво­ряющим", а не "максимизирующим". Обычно оптимальное ре­шение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозмож­ности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В си­лу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает на­правление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

При практическом использовании этапы необязательно про­ходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескаки­вания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание. Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его раз­работки и принятия.

Иногда возникает необходимость вмешаться в процедуру принятия решений, особенно, если не удается выбрать наилуч­шее. Это вмешательство может происходить на каждом из эта­пов. В этом случае имеет место так называемая циклическая мо­дель (рис. 2).

Рисунок 2 - Циклическая модель принятия решения

Практика показывает следующие наиболее распространен­ные ошибки при процессе разработки УР:

- исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, ос­тальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление;

- руководители придерживают выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность;

- рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуи­тивным методам;

- наибольшее моральное сопротивление оказывается сроч­ным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворитель­ные по своим качествам варианты.

1.3 Метод экспертных оценок

Под экспертными методами понимаются технологические приемы проведения опроса экспертов и обработки их мнений и оценок, которые выражены в качественной и количественной, для подготовки сведений с целью принятия решений.

В кризисный период, а также в период стабильности и экономического роста экспертиза может являться довольно полезным элементом. На сегодняшний день наиболее перспективными являются следующие экспертные направления: внутрифирменная экспертиза силами сотрудников фирмы или с привлечением внештатных специалистов, а также непрерывный мониторинг факторов внешней среды. Следовательно, изучение характеристик экспертизы в сфере принятия управленческих решений актуально и является жизненно необходимым для стабильной деятельности на рынке компаний.

Под принятием решений понимается особый вид управленческой деятельности, который представляет собой выбор наилучшего способа достижения обозначенной цели. Под решением в широком смысле понимается выбор одной из альтернатив (или нескольких вариантов решения) из множества возможных альтернатив. Само понятие «решение» в данном случае следует понимать как сам процесс принятия решения, другими словами, это последовательное исполнение конкретных действий. Для процесса принятия решений при всем его многообразии можно выделить следующие главные этапы:^[6]

- формирование цели;

- обозначение критериев и всевозможных ограничений принятия решения;

- формирование альтернатив (или поиск решения);

- анализ представленных альтернатив и последующий выбор наилучшего варианта;

- реализация выбранной альтернативы.

Стоит отметить, что каждый этап принятия решения представляет собой микропроцесс, который также требует определения цели, задач, поиск решения и использования соответствующих методов, которые обосновывают выбранное решение в разных сочетаниях.

Под решением в узком смысле понимается результат выбора конкретного варианта действий, т.к. выбор базируется на анализе и сопоставлении ожидаемых исходов принятия каких-либо альтернатив с позиции сформированных целей.

Методика выбора управленческих решений в основном делится на методы единоначального, группового выбора, а также на методы выбора по согласованию, которые принимаются на основании ограничений полномочий. Методы реализации решений включают в себя экономические, административные, психологические и социальные методы воздействия на исполнителей выбранного решения.

Для решения стандартных проблем фирмы, как правило, существуют заранее подготовленные инструкции, правила и распоряжения по их устранению, где содержится четкий алгоритм оценки ситуации и принятия решения. Однако на практике существует немало управленческих проблем, которые невозможно отнести к стандартным. Для их решения в компании могут использоваться следующие методы:

- количественные, которые опираются на объективные цифры, полученные в ходе анализа;

- экспертные (или эвристические), которые основываются на опыте и интуиции специалистов.

Используются экспертные методы при решении довольно трудных неструктурированных проблем с целью генерирования альтернативных решений, их оценки и обоснования наилучшей альтернативы.

За последнее время методы экспертных оценок получили широкое применение на всех уровнях управления и во всех сферах народного хозяйства. Данный факт в первую очередь связан с ростом уровня неопределенности среды (как внешней, так и внутренней), с ростом числа факторов, которые требуется учесть в ходе принятия решений. Результаты экспертных оценок могут использоваться в операционной деятельности компании для формирования сценариев решения и для выбора наилучшей альтернативы, что актуально в кризисный период, когда существенно увеличиваются риски негативных последствий в случае неправильно принятого решения и растет количество неструктурированных проблем, для которых стандартные варианты решений не подходят. Руководители в подобных ситуациях опираются на свою интуицию и накопленный опыт. Однако если недостаточно опыта для выхода из нестандартной ситуации, которая может перерасти в критическую, то мнения экспертов могут помочь в решении преодоления кризисных явлений.

Экспертные оценки в большинстве случаях резонно использовать совместно с формальными методами (к примеру, статистический анализ). В данном случае свойства объекта исследования становятся более ясными, а надежность результатов оценки только увеличится.

Таким образом, значимость методов экспертных оценок заключается в следующих моментах:^[7]

1) Определение целей. В случае принятии важных решений требуется четко представлять, какие цели фирма или руководители преследует. В случае сложных ситуаций дерево целей станет весьма полезным инструментом.

2) Экспертный прогноз. При принятии управленческих решений особую роль играют те проблемы, которые связаны с оценкой развития анализируемых ситуаций в перспективе, а также ожидаемых итогов альтернативных вариантов решений. Экспертная сведения содержат как качественные, так и количественные оценки, что, в свою очередь, может стать полезным материалом для последующих прогнозов и планирования.

3) Сценарии ожидаемого развития ситуации. Очень часто с целью разработки сценария используют метод мозговой атаки, который синтезируется со специальными методиками обработки аналитических сведений.

4) Генерирование альтернатив. Данные процедуры предусматривают осуществление экспертиз посредством методов, схожих с мозговой атакой, а также формирования в сложных случаях автоматизированных систем создания альтернатив.

5) Определение рейтингов. Рейтинги позволяют проанализировать сравнительную надежность страховых компаний, банков, уровень качества разного рода услуг и т.д.

6) Системы оценки. Данные системы разрабатываются при коллективных и индивидуальных сравнительных оценках объектов экспертного исследования с целью определения уровня достижения цели. При этом огромное внимание уделяется анализу критериев по их сравнительной важности.

7) Принятие коллективных решений. Осуществляется не только коллективная экспертиза, но также и обсуждение альтернативных вариантов решения в открытом формате, дополнительного обмена сведениями между экспертами в ходе принятия управленческих решений, согласования, а также поиска компромиссных решений.

Существует множество модификаций методов экспертных оценок при принятии управленческих решений. Выделим ключевые из них.

1. Метод совещаний

Это самый простой и традиционный метод принятия решения руководителем посредством проведения совещания со своими сотрудниками, в рамках которого каждый из подчиненных излагает собственную позицию по исследуемому вопросу. Затем руководитель взвешивает высказанные аргументы и принимает решение. Если совещание происходит среди равных участников, к примеру, членов совета директоров, то решение может приниматься путем голосования.

Преимуществом данного метода является простота его реализации. Ключевым недостатком данного метода заключается в зависимости от красноречия ораторов, за которым может скрываться недостаточная компетентность в рассматриваемых вопросах.

2. Метод суда.

Данный метод является разновидностью предыдущего метода и осуществляется аналогично ведению судебного процесса. Роль «подсудимых» играют выбираемые варианты планирования, а роль судей играют лица, которые принимают решения. Роль «прокуроров» и «защитников» играют члены экспертной группы. «Свидетелями» являются мнения экспертов и условия выбора. При осуществлении данного «судебного процесса» принимаются или отклоняются выдвигаемые экспертами решения.