Файл: Процессы принятия решений в организации (Методы принятия управленческих решений в туризме).pdf

Введение

В настоящее время российская экономика решает задачу обеспечения устойчивого экономического роста. Традиционные подходы к решению этой проблемы в значительной степени исчерпаны. Так макроэкономические механизмы решения этой задачи в настоящее время задействованы практически в полной мере. На повестке дня стоит вопрос об эффективном использовании микроэкономических рычагов ускорения экономического развития.

Одним из критериальных моментов повышения эффективности экономики на микроуровне является весь комплекс нерешенных в российском менеджменте проблем, связанных с активизацией субъективного фактора в производственном процессе.

Большинство принимаемых на предприятии решений затрагивают основные сферы его деятельности: экономическую, организационную, технологическую, социальную, правовую и пр. Следовательно, состав критериев выбора рационального решения должен отражать условия, ограничения и факторы всех значимых компонентов бизнес-процесса. Это обеспечивает комплексность оценки хозяйственных решений.

Для результативного управления предприятием характерно усиление внимания к роли человеческого фактора в обеспечении эффективности бизнеса и признание значимости профессионализма и целенаправленного развития персонала для его успеха на всех актуальных временных горизонтах. В частности, большую значимость имеет изучение влияния фактора компетенций персонала на качество управленческих решений и возможности использования оценки данного фактора в качестве критерия при выборе оптимального хозяйственного решения, что и обуславливает актуальность работы.

Изучению процесса принятия решений уделили внимание многие ведущие отечественные и зарубежные ученые в области управления производством. Среди них необходимо выделить таких специалистов как Г. Форд, Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, П. Дракер, С. Янг, М. Мескон, Ф. Хедоури, X. Саймон, А. Невил, Т. Рассел, Р. Тейлор. В России исследованиям процесса принятия решений посвящены работы Л.И. Абалкина, В.В.Ивантера, В.Л. Макарова, В.М. Полтеровича, Б.Г. Клейнера, Х.Н. Гизатуллина, А.И.Татаркина, Е.В. Балацкого, Б.З. Мильнера , О.С. Виханского, Р.А. Коренченко, А.И. Наумова, Р.А. Фатхутдинова, А.Н. Пыткина, Ф.Е. Удалова.

Целью данной работы является рассмотрение процессов принятия решений в организации.

Для реализации поставленной цели были решены следующие задачи:

- выполнен анализ теории и практики принятия решений на предприятии;

- проведен анализ методов принятия управленческих решений, адекватных предприятию туристической отрасли;

- оценить выбор метода принятия решения на примере компании ООО «АльтаТур».

Объектом исследования являются процесс принятия решений на промышленном предприятии.

Предмет исследования – условия выбора метода принятия управленческих решений в организации.

Объем и структура работы: курсовая работа содержит введение, три главы и заключение, библиографию.

Глава 1 Теоретические аспекты принятия управленческих решений

1.1 Организация процесса принятия решения

Качество управленческих решений обеспечивается полнотой и комплексностью анализа информации по проблеме, а также продуманной организацией процесса принятия и реализации решения.

Структуризация процесса принятия решения означает постановку целей решения, разбиение исходной задачи на подзадачи и приведение ее к удобному для решения виду.

Главная цель определяется, исходя из формулировки проблемы, с учетом целей подразделения и организации, а также ограничений, накладываемых внешней средой. Формулировка главной цели - сложная логическая процедура, требующая от ЛПР определенных профессиональных и интеллектуальных качеств, понимания не только сути проблемы, но и общей сложившейся ситуации. Качество будущего решения зависит и от правильной постановки цели, и от точного доведения ее до исполнителей, с тем, чтобы каждый из них четко осознавал свою роль и работал с максимальной отдачей.

Для доведения цели до исполнителей необходимы два условия: точная и понятная формулировка, обеспечивающая адекватное восприятие; декомпозиция цели, позволяющая определить место и степень участия каждого исполнителя в ее достижении.

Для того чтобы задать точную направленность работе участников процесса принятия и реализации решения, цель должна быть сформулирована в терминах конечных результатов, а не в категориях процессов деятельности по ее достижению. Она должна конкретные сроки и количественные характеристики требуемого результата, необходимые для подтверждения факта ее достижения.

При декомпозиции главная цель раскладывается на составляющие и, таким образом, устанавливаются цели подразделений и отдельных исполнителей, участвующих в реализации данного решения. Так как «дерево целей» становится прообразом будущего решения, для обеспечения его качества важно досконально продумать состав и иерархию подцелей, не допустить их альтернативности, взаимоисключения и дублирования. На основании «дерева целей» может быть определен состав исполнителей будущего решения, их взаимодействие, сформулированы их конкретные задачи.

Отсутствие у руководителя знаний и опыта в области целепостановки может привести к появлению фиктивных целей. В этой ситуации ожидать качественного решения практически невозможно, т.к. затрудняются постановка задачи, координация действий исполнителей и контроль результатов.

В результате сбора информации о проблеме и структуризации предстоящих действий составляется представление о решаемой задаче по следующим критериям: по ясности и осознанности ее постановки; по степени детализации и конкретизации представления об ее составляющих и их взаимосвязях; по соотношению количественных и качественных факторов в проблеме. На основании этих критериев проблема может быть отнесена к одному из следующих классов:

а) хорошо структурированная и количественно сформулированная;

б) слабо структурированная, содержащая как количественные, так и качественные оценки (причем качественные и неопределенные факторы обычно доминируют);

в) неструктурированная, представленная только качественными факторами, с неустановленными составляющими и связями.

Таким образом, структуризация является важным подготовительным этапом к процессу принятия решения. Она позволяет изучить и классифицировать проблему, наметить цель ее решения и определить пути ее достижения.

Организация процесса принятия решений зависит от типа возникшей проблемы и от модели принятия решений, на которую ориентировано лицо, принимающее решение. В современной литературе, помимо классификации по степени структуризации, проблемы принято разделять на три типа: кризис, возможность и рутинная проблема. Кризисная проблема - это серьезная трудность, требующая немедленных действий. Рутинная проблема также требует решения, но она не такая важная и срочная, как кризисная; для нее характерны повторяемость и предсказуемость. Проблема - возможность - это ситуация, которая предполагает потенциальный рост организации, если будут предприняты соответствующие действия.

Ситуации, требующие решения делятся на две категории: запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения принимаются в случае рутинных, повторяющихся и хорошо структурированных проблем, на основе заранее разработанных правил, опыта и технических знаний руководителя. Запрограммированные ситуации характерны в основном для среднего и нижнего уровней управления.

Запрограммированные ситуации связаны с возникновением неопределенности. Для них характерны неструктурированные или слабоструктурированные проблемы. Решения, принимаемые в незапрограммированной ситуации, содержат риск. Такие решения требуют особых управленческих качеств и творческого подхода.

В зависимости от того, как воспринимается и интерпретируется руководителем ситуация, требующая решения, он может предпочесть одну из следующих моделей принятия решения: модель рациональная, модель ограниченной рациональности, модель интуитивная.

Рациональная модель означает, что решение является результатом упорядоченного процесса мышления. Она предполагает строгое следование определенной процедуре, включающей анализ проблемы, поиск вариантов решения, оценку и выбор предпочтительного варианта, организацию его выполнения. Критерии выбора предпочтительного варианта обычно устанавливаются заранее. Выбирается альтернатива, максимально выгодная для всей организации.

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

- восприятие и анализ проблемы

- интерпретация и формулировка проблемы

- определение критериев качества решения

Стадия 2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

- поиск альтернатив

- оценка альтернатив

- выбор альтернативы

Стадия 3. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ

- организация выполнения решения

- анализ и контроль выполнения решения

- обратная связь и корректировка

Модель ограниченной рациональности была предложена Г.Саймоном [11, с.49]. В теории «ограниченной рациональности» он выделил четыре основные причины отклонения поведения лица, принимающего решение, от рационального. Первая причина, связана с упрощением проблемы. Она означает, что сложная проблема делится на несколько независимых частей. Эти части поручаются для изучения и решения разным подразделениям организации. Проблема при этом упрощается, но теряется ее целостное восприятие, что может повлиять на качество решения.

Вторая причина отклонения от рациональной модели связана с желанием сэкономить силы и время и готовностью принять удовлетворительное решение вместо наилучшего. Это приводит к отказу от рассмотрения достаточно большого числа альтернатив, а выбирается первая приемлемая, удовлетворяющая некоторым ограничениям.

Третья причина связана со стремлением избежать неопределенности. Лицо, принимающее решение, желая избежать риск, предпочитает принимать решения, последствия которых становятся очевидными уже в ближайшем будущем. При этом конечно риски снижаются, но теряется стратегическая направленность решений.

Последняя причина связана с предпочтением типовых, проверенных решений новым и оригинальным. При этом нет необходимости поиска, оценки и анализа возможных альтернатив. Достаточно обратиться к собственному опыту или опыту других руководителей. Экономия времени и средств очевидна, но проверенные решения не всегда подходят для новых условий.

Как видно, причины отклонений от рациональной модели связаны в основном с консерватизмом людей, с «эффектом привыкания» к традиционным правилам и процедурам принятия решения. В результате анализ проблемы и поиск альтернатив проводится в областях известных лицу, принимающему решение, и близких к сфере деятельности организации. Оценочные критерии могут выводиться, исходя из прошлого опыта. Выбирается альтернатива не максимально выгодная, а достаточно приемлемая в данной ситуации.

Интуитивная модель основана на использовании интуиции, здравого смысла, ассоциативного и логического мышления, опыта. Следуя интуитивной модели, человек может не объяснить даже самому себе логику своего выбора. На выбор влияют знания, опыт, мотивационная структура, цели, жизненные принципы и ценности лица, принимающего решение.

Таким образом, уровень структурированности проблемы и предпочтения ЛПР в отношении модели принятия решений являются определяющими факторами при выборе процесса принятия решения в сложившейся ситуации. Как показывают исследования, удельный вес слабоструктурированных и неструктурированных проблем в управлении достаточно высок, они занимают более половины в общем числе управленческих задач, решаемых в организации. В то же время, предпочтения руководителей явно склоняются в сторону моделей ограниченной рациональности и интуитивной. Это означает, что специалисты-практики в процессе принятия решений полагаются в основном на опыт и интуицию. При этом из-за недостаточного уровня управленческой подготовки, нехватки времени и ряда других неблагоприятных факторов допускают ошибки и, как следствие снижается качество управленческих решений.

Отказ руководителей от рациональной модели приводит к недостаткам в организуемом ими процессе принятия и реализации решения. Эти недостатки сводятся в основном к игнорированию или неполному выполнению его отдельных этапов.