Файл: Процессы принятия решений в организации (Методы принятия управленческих решений в туризме).pdf

В теории управления принято разделения процесса принятия решения на три основных этапа. Наиболее опасными с точки зрения влияния на качество решения являются поиск и оценка альтернатив и организация выполнения решения. В первом случае велика вероятность того, что не все возможные варианта решения будут рассмотрены, а ЛПР ограничится более или менее приемлемой альтернативой.

Этап организации выполнения решения даже в теоретических разработках современных авторов содержит существенные недостатки. Так например, в описании процесса принятия и реализации решения [7, с.22] отсутствуют такие на наш взгляд важные с организационной точки зрения этапы, как согласование и утверждение решения. При этом неполное согласование может привести к тому, что принятое в одном подразделении решение может нанести ущерб другим подразделениям, а недостаточный контроль на этапе утверждения может допустить до реализации непродуманные, необоснованные или дорогостоящие решения.

Таким образом, качество управленческих решений начинает закладываться уже на первых этапах работы над проблемой путем тщательного поиска и анализа информации, четкой постановки целей и структуризации предстоящих задач. От этого зависят выбор модели и организация процесса принятия и реализации решения.

1.2 Ролевые функции участников процесса принятия управленческих решений

Исследование подходов к принятию управленческих решений выявляют изменение парадигмы управления в направлении от «рационального» к «социальному». Суть изменения заключается в том, что формализованные, рационалистические, опирающиеся на количественный анализ подходы, рассматривающие организацию как некую деперсонифицированную структуру, заменяются на подходы, во главу угла ставящие человеческий фактор со всеми его имманентными свойствами - эмоциональностью, неоднозначностью, противоречивостью. В силу этого новые подходы отличаются гибкостью, адаптивностью, ситуативностью. В теории принятия решений стали больше уделять внимания интуиции и креативным качествам субъекта.

Изменение взглядов на значимость человеческого фактора в процессе принятия решений требует детального изучения ролей человека в данном процессе, его поведения в каждой роли.

В процессе принятия решения человек может играть разные роли. Во-первых, он может быть лицом, принимающим решение (ЛПР), т.е. фактически осуществляющим выбор наилучшей альтернативы. Адекватность оценки условий и правильность выбора действий являются следствием субъективных предпочтений лица, принимающего решение. Причем, под предпочтением следует понимать оценку, основанную как на объективном анализе проблемы, так и на ее понимании, зависящем от знаний, опыта и мотивации субъекта.

Во-вторых, человек может быть экспертом и консультантом при анализе проблемы и оценке альтернатив, т.е. профессионалом в определенной области, к которому обращается за оценками и рекомендациями лицо, принимающее решение. Эксперт или консультант не вносит своих предпочтений в принятие решения, но от его профессиональных и деловых качеств зависит правильность постановки задачи и выбора путей ее решения.

В-третьих, человек может быть исполнителем решения, т.е. работником, непосредственно осуществляющим действия, дающие результат. Качество решения зависит от безошибочности действий исполнителя. С другой стороны, неопределенность результатов действий, реализующих решение, является следствием неопределенности в отношении знаний, навыков и мотивации исполнителей.

Центральное место в процессе принятия управленческого решения принадлежит руководителю, именно он выступает в роли лица, принимающего решение. Как было отмечено ранее, в управлении преобладают слабоструктурированные проблемы, важнейшей особенностью которых является то, что их модель может быть построена только на основании дополнительной информации, получаемой от человека, участвующего в их решении. При этом приходится полагаться на систему предпочтений и индивидуальную управленческую концепцию ЛПР.

Природа системы предпочтений имеет аксиологический характер, т.е. связана с деятельностью человека. Следовательно, система предпочтений не может быть заданной, жесткой, она ситуативно-обусловлена. При решении задач выбора среди множества вариантов человек воспринимает и оценивает их, исходя из системы предпочтении, сложившейся в данный момент.

Система предпочтений зависит от системы ценностей человека. К системе ценностей относятся ценностные ориентации, моральные регуляторы, установки, нормы, идеалы, убеждения, стандарты и образцы поведения. Рассматривая систему ценностей как основу формирования предпочтений, следует уточнить, что помимо содержательной части важна степень осознанности ценностей субъектом. Ценности могут существовать на уровне строго определенных понятий, но могут находиться на уровне общих представлений или даже эмоционального состояния. В психологии различаются декларативная, или нормативная, система ценностей и реальная, которая и служит основанием для принятия решения в ситуациях выбора. Трудность в прогнозировании поведения человека вызвана именно тем, что декларируемая вербально и многократно повторяемая ценностная позиция может не соответствовать его реальной мотивации.

На систему предпочтений влияют и социальные нормы, которые образуют нормативно-ценностную систему культуры общества, отражают состояние общественных институтов.

Индивидуальная управленческая концепция формируется на основе управленческих способностей и управленческих потребностей. В теории управления выделяются три группы управленческих способностей. Диагностические способности означают умение глубоко понимать состояние дел в организации, работать с информацией, делать выводы и давать рекомендации. Творческие способности означают умение разрабатывать и принимать оригинальные и эффективные решения, инновационное мышление, умение идти на обоснованный риск. Организаторские способности означают умение реализовывать принятые решения.

Управленческие потребности проявляются в стремлении оказывать влияние на окружающих людей с целью направления их усилий на решение поставленных задач. Управленческие потребности - источник основных мотивов деятельности руководителя.

Индивидуальная управленческая концепция объясняет способ понимания и трактовки проблем, выбор альтернатив и выработку и оценку показателей эффективности решения. Она соотносится с критериальной основой руководителя, его опытом и служит своеобразным источником управленческих решений. Реализация решения удовлетворяет управленческие потребности руководителя.

В структуре индивидуальной управленческой концепции можно выделить три элемента. Во-первых, это цели, смысл деятельности человека на долгосрочный период, это своего рода психологический стержень, вокруг которого строятся решения и действия. Во-вторых, это так называемое проблемное наполнение, т.е. система задач, решение которых позволит достичь поставленной цели. Задачи могут иметь разные приоритеты, могут устаревать, обновляться, т.е. проблемное наполнение должно быть гибким и оперативно подстраиваться под изменение условий достижения целей. И, в-третьих, это управленческие методы, предпочтительные и привычные способы решения поставленных задач. Они могут быть стереотипными или инновационными.

Таким образом, управленческие способности, потребности и концепция в единстве образуют потенциальный источник принимаемых руководителем решений.

Влияние ЛПР на качество управленческого решения связано не только с разработкой решения, но и с организацией его исполнения. И здесь существенное значение имеет авторитет руководителя. Авторитет дает реальную власть, подразумевающую добровольное подчинение исполнителей. Это означает, что решения воспринимаются без внутреннего сопротивления, с готовностью. Их выполнение не требует постоянного и жесткого контроля. Со стороны руководителя авторитет измеряется силой его влияния на подчиненных. Со стороны подчиненных - уровнем доверия к руководителю. Доверие может быть профессиональным, определяющимся компетенциями руководителя, либо может быть моральным, определяющимся его нравственными качествами. Отрицательное влияние на качество решений может оказать так называемый псевдоавторитет, строящийся на обещаниях вознаграждения, не соответствующих реальным заслугам, показной внимательности, нравоучениях или угрозах. Опасен авторитет руководителя тем, что он может привести к пассивности и невнимательности исполнителей при исполнении решения.

При организации выполнения решения первостепенное значение играет постановка задач исполнителям, когда общая программа действий, заложенная в решении, разбивается на индивидуальные и групповые задания. От руководителя требуется глубокое знание людей и их возможностей. Качество решения снижается в случае ошибок, допущенных при определении характера, объема и содержания задач. Исследования, проведенные психологами [15, с.24] показали, что при постановке задачи у исполнителя формируется так называемых афферентный образ, т.е. представление об ожиданиях руководителя относительно процесса и результатов работы. Для этого ему должны быть разъяснены не только суть работы, но и общий замысел решения проблемы, взаимосвязь с другими задачами, средства, предоставляемые в распоряжение исполнителя и сроки завершения работ. Для формирования афферентного образа руководитель может проводить беседы, инструктаж, показ образцов поведения, изучение документов. Афферентный образ, а следовательно и качество исполнения решения зависят от действий и способностей руководителя.

Таким образом, в результате исследований были выявлены следующие влияния ЛПР на качество решения. Во-первых, анализ и оценка информации, а следовательно диагностика проблемы и выбор альтернатив зависят от системы предпочтений и индивидуальной управленческой концепции руководителя, которые в свою очередь базируются на его управленческих способностях и личностных качествах. Уровень исполнения решения зависит от авторитета руководителя и его организаторских способностей.

Усложнение проблем, возникающих при управлении современной организацией, требует специальных знаний и функций в рамках управленческой деятельности. Действуя единолично, ЛПР не всегда способно обеспечить качество принимаемых решений. Для диагностики состояния организации, выявления и анализа проблем, структуризации задачи, поиска, оценки и выбора альтернатив ЛПР может привлекать экспертов. Являясь специалистом в определенной области, эксперт выполняет свои функции, используя свои знания, обобщение передового опыта, специальные проблемно-ориентированные методы. Эксперт действует по заказу руководителя, и результаты его работы носят рекомендательный характер.

Таким образом, роль эксперта в процессе принятия решения заключается в проведении диагностики, анализа, оценки и выбора с целью выработки рекомендаций для ЛПР. При этом качество его рекомендаций зависит от его знаний, опыта и используемых методов исследования.

Третья роль, которую принимает человек в процессе принятия решения - роль исполнителя. Принимаемое решение неизбежно вызывает те или иные изменения в среде, окружающей человека, с которой он взаимодействует и которая для него значима. Изменения, происходящие в значимой среде, воспринимаются человеком, формируют его отношение к решению и влияют на его поведение. Механизм формирования поведения исполнителя следующий. При получении задания происходит идентификация, т.е. человек получает информацию о предстоящих изменениях, анализирует их и осознает себя в новых условиях. Затем происходит выработка способов действия в возникшей ситуации. При этом исполнитель формирует так называемый эффекторный образ поставленной задачи, описывающий план его действий от начала до конца выполнения задачи, формы контроля за ходом действий и их результатом, применение знаний, навыков, методов и приемов. Полнота и точность эффекторного образа зависят от компетенций исполнителя, от знаний технологии выполнения работы, от умения использовать технические средства. Чем выше компетенции исполнителя, тем более гибким будет эффекторный образ, т.к. при изменении ситуации он сможет менять план действий и будет способен выполнять работы. От личностных качеств исполнителя зависит стрессоустойчивость образа, т.к. он сможет выполнять запланированные работы в любых экстремальных ситуациях. В частности, способность к групповому взаимодействию и совместимость дают согласованность эффекторных образов у разных исполнителей, что позволяет им понимать и дополнять действия друг друга.

Качество эффекторного образа формирует мотивы выполнения работы: оценку значимости решения и своей роли в его выполнении; оценку сложности выполнения работы; оценку условий труда; оценку складывающихся технологических связей и межличностных отношений; оценку трудоемкости и оплаты труда; оценку возможности реализации личных целей и интересов.

Мотивы выполнения работы формируют отношение к решению (удовлетворенность или неудовлетворенность решением и всеми обстоятельствами с ним связанными).

Отношение исполнителя к решению может объясняться процессуальными и ценностными причинами. Процессуальные причины неудовлетворенности связаны с внешними факторами (условиями труда, взаимоотношениями с руководством и коллегами и т.п.). Они, как правило устранимы. Ценностные причины вызывают устойчивую неудовлетворенность и способны оказать существенное отрицательное воздействие на качество исполнения решения. Они обусловлены профессиональными, деловыми и личностными качествами работника.