Файл: Основные функции в системе менеджмента (1. Теоретические и методологические основы исследования функций менеджмента).pdf

Анализируя характер мотивации в сфере таможенного органа, представляется возможным отметить, что для эффективной мотивации сотрудников Управления необходимо пересмотреть систему оплаты труда в сторону более гибкой, введение системы внешней оценки качества работы.

Важнейшим показателем организационной культуры профессиональной деятельности работников Управления являются знания, профессиональная компетентность и навыки.

В таблице 2.6. приведены ответы респондентов на блок вопросов, оценивающих значимость профессиональной компетентности работника Управления.

Таблица 2.6

Востребованность профессиональной компетентности	Показатель, %	Насколько профессиональная компетентность способствует карьере	Показатель, %
Востребована	55, 2	Способствует	59, 1
Не востребована	15, 3	Не способствует	4, 2
Востребована частично	29, 5	Способствует не в полной мере	36, 7

Очевидно, что только половина (55, 2%) служащих считают, что такое качество, как профессиональная компетентность в полной мере востребована в их служебной деятельности, при этом лишь 4,2% отметили, что ее наличие не способствует карьерному росту. Можно сделать вывод, что в системе таможенных органов служебная компетентность востребована частично (29,5% ответов), но при этом все-таки способствует карьерному росту (59,1%), хотя и не в полной мере (36, 7%).

Изучение оценок владения профессиональными навыками и умениями как составной части организационной культуры служащих Управления, свидетельствует, что сами служащие оценивают свой собственный уровень несколько выше, чем уровень своих коллег.

Так, в таблице 2.7. приведены результаты опроса служащих в Управлении об оценке уровня своих собственных знаний, навыков и умений.

Таблица 2.7

Оценка служащими Управления уровня собственных знаний, навыков и умений

Организационные навыки и умения	Степень владения, %
	Высокая	Средняя	Низкая	Затрудняюсь ответить
Прислушиваться к мнению сотрудников	34, 1	59, 8	25, 9	11, 2
Беседовать с посетителями	56, 2	35, 4	8, 3	0,1
Проводить совещания	45, 6	35, 2	9, 5	1, 5
Вести служебные переговоры по телефону	36, 2	59, 8	12,2	6,7
Принимать и реализовывать текущие управленческие решения	30, 1	57, 4	6, 3	6, 2
Осваивать опыт других структур	36, 9	52, 3	6, 2	4, 6
Организовывать личный труд, планировать работу	55, 2	44, 2	0, 6	0
Работать со служебными документами	42, 1	49, 2	4, 2	0, 3
Ставить конкретные цели, добиваться их достижения	40, 2	55, 2	3, 2	1, 4
Контролировать ход выполнения решений	45, 2	46, 6	3, 4	4, 8
Работать в команде	38, 1	58, 2	2, 6	1, 1
Анализировать информацию	36, 1	53, 1	7, 3	3, 5

---

Наиболее высоко работники Управления оценивают собственные организационные навыки и умения, относящиеся непосредственно к работе с клиентами организации. Так, прислушиваться к мнению сотрудников очень хорошо и хорошо умеют более 90% служащих. Однако 10 % респондентов затруднились в оценке этого навыка.

Собственное умение беседовать с посетителями и по телефону высоко оценивают 56,2% и 36,2% респондентов соответственно, а средне – 35,4% и 59,8%. Проводить совещания умеют 45,6% хорошо и 35,2% - средне.

Принимать и реализовывать управленческие решения считают, что умеют 30,1% опрошенных и средне – 57, 4%. Однако 6,2% затруднились с ответом на данный вопрос.

Опрос показал, что навыками, свойственными организационной культуре новой государственной службы, владеет меньшее число служащих в Управлении. По их собственной оценке, умеют осваивать опыт других структур 36,9%. Организовывать личный труд и планировать работу – 5,2%, работать со служебными документами – 42,1%, а ставить конкретные цели и добиваться их исполнения – 40, 2%. Работать в команде могут хорошо 38,1% респондентов, посредственно – 58, 2%. Анализировать информацию – 36,1%.

Представляет интерес рассмотреть, как оценивают служащие Управления подобные навыки и умения своих коллег (Таблица 2.6.).

Таблица 2.6

Оценка служащими Управления уровня знаний, навыков и умений своих коллег

Организационные навыки и умения	Степень владения, %
	Высокая	Средняя	Низкая	Затрудняюсь ответить
Прислушиваться к мнению сотрудников	23, 6	57, 2	10, 5	8, 7
Беседовать с посетителями	35, 4	48, 2	11, 2	5, 2
Проводить совещания	37, 3	45, 1	11, 9	5, 7
Вести служебные переговоры по телефону	30, 2	46, 5	13, 4	9, 9
Принимать и реализовывать текущие управленческие решения	17, 4	65, 4	14, 1	3, 1
Осваивать опыт других структур	13, 2	28, 5	33, 2	25, 1
Организовывать личный труд, планировать работу	33, 1	47, 2	15, 8	3, 9
Работать со служебными документами	42, 1	50, 3	7, 4	0, 2
Ставить конкретные цели, добиваться их достижения	25, 4	42, 9	23, 1	8, 6
Контролировать ход выполнения решений	36, 2	41, 6	14, 5	7, 7
Работать в команде	29, 0	34, 2	23, 6	13, 2
Анализировать информацию	21, 3	47, 2	26, 3	5, 2

---

Оценка служащими владения профессиональными навыками и умениями своих коллег в общей сумме несколько ниже, чем оценка своих собственных качеств. Это вполне закономерно. В свое время С.Л. Рубинштейн писал, что человеку свойственно в глубине души считать себя лучше, талантливее, образованнее других. На этом принципе строятся шкалы лжи в психологических опросниках. Если человек говорит, что не желает общественной оценки своих заслуг, если он не хочет, чтобы его хвалили, то, скорее всего, результаты теста не соответствуют действительности^[11]. Таким образом, признание значимости собственных умений и навыков служащими при проведении опроса говорит также о высокой степени достоверности результатов анкетирования.

Интерес представляет, насколько ниже оценивают служащие Управления уровень владения необходимыми в новой управленческой парадигме качествами, в частности – осваивать опыт других структур (13,2% против 36, 9% при оценке собственных умений), организовывать личный труд и планировать работу (33, 1% против 55, 2% при оценке собственных умений), оценка работы со служебными документами совпадает (42,1%). Важный показатель – умение работать в команде – оценивается невысоко в обоих случаях (29,0% и 38,1% соответственно). Анализировать информацию умеют посредственно 47,2% и хорошо 21,3% служащих.

Таким образом, служащие Управления еще не полностью осознают значение прогрессивных тенденций увеличения роли тех элементов труда, в которых высокие результаты достигаются не за счет трудолюбия, аккуратности, надежности и уверенности, а за счет контактности, творчества, креативного мышления. Важное значение для них сейчас приобретает способность самостоятельно осваивать новые способы служебной деятельности, изучение опыта коллег, работа в команде.

Проведенный опрос позволяет констатировать существование проблем передачи опыта, умений и навыков новым сотрудникам. Опытные руководители подразделений Управления, поддерживая практику наставничества, обычно заботятся о том, чтобы рабочее место вновь принятого работника было рядом с опытным служащим: наблюдение за его действиями, поведением может дать много полезного для «новичка», особенно в плане освоения умений и навыков управленческого труда, прежде всего умения работать с документами, информацией, приобретения навыков работы с техническими средствами, соблюдения служебной этики и стиля общения, предприимчивости и самооценки.

---

В то же время исследование показывает, что наставничество практически не используется в системе таможни. Только 14,9% респондентов отмечают, что данная традиция имеет место в Управлении. В то же время более половины опрошенных (67,3%) считают, что следовало бы поддержать наставничество как важную форму повышения профессионализма служащих.

Две трети опрошенных в число очень важных ценностей включают стабильность, являющуюся одним из важнейших условий профессионализма работников, приобретения ими умений и навыков. Служащие овладевают необходимыми умениями и навыками главным образом в процессе практической деятельности, имеющей публичный характер.

Интересными получились результаты опроса, направленного на определение типа организационной культуры.

Объединим полученные данные в таблице по признакам каждого из трех моделей организационной культуры (американской, японской и арабской) в таблице 2.7. по методу средней взвешенной.

Таблица 2.7

Анализ модели организационной культуры

Модель организационной культуры	Соответствует	Соответствует не вполне	Не соответствует
Американская	27, 03	30, 03	24, 81
Японская	21, 1	22, 3	38, 1
Арабская	44, 1	39, 4	11, 4

Очевидно, что организационная культура исследуемого государственного учреждения имеет отличительные черты указанных моделей, однако, можно сказать, что превалируют черты американской и арабской культур. Особенно ярко проявляются черты, присущие арабской оргкультуре, в частности, определение служащими Управления в качестве характерных следующих черт: «инициатива наказуема» - 59, 1%, «будущее предопределено судьбой» – 56, 8%, «основание для продвижения члена организации — личное доверие и уважение к нему руководства» - 46, 8%, «исключительно высокая централизация управления» – 44, 2%.

На основе результатов исследования можно составить следующие рекомендации по совершенствованию функции руководства как составной части процесса управления таможенными органами:

- создание условий для максимально возможной открытости, удовлетворения потребностей населения;

- сокращение числа государственных органов путем их корпоративизации;

- установление показателей, позволяющих измерить объем услуг Управления;

- пересмотр обязанностей служащих Управления;

---

- децентрализация;

- уменьшение роли вертикальной административной иерархии, развитие горизонтальных отношений партнерства;

- значительное повышение внимания к культурным и морально-этическим аспектам деятельности служащих Управления.

Заключение

Организационная культура таможенного органа зависит от состояния самой службы, от того, насколько адекватно она выражает государственную идеологию. Для таможенных органов чрезвычайно важна выработка четкой политической и экономической модели будущего общества, целенаправленное реформирование общественного идеала, то есть всего того, что должно стать базисной ценностью руководства.

В настоящее время организационная культура таможенного органа характеризуется как культура бюрократического типа, низкоконтекстная по отношению к внешней среде воздействия и высококонтекстная во внутреннем содержании. Безусловно, современная организационная культура таможенного органа – это культура роли, хотя требования сегодняшнего дня и развитие демократических тенденций в российском обществе требуют формирования культуры задачи.

Практическое исследование организационной культуры в Таможенном Управлении по Республике Карелия показало следующее.

Организационная культура исследуемого государственного учреждения демонстрирует отличительные черты американской и арабской культур. Особенно ярко проявляются черты, присущие арабской оргкультуре, в частности, определение служащими Управления в качестве характерных следующих черт: «инициатива наказуема» - 59, 1%, будущее предопределено судьбой – 56, 8%, основание для продвижения члена организации — личное доверие и уважение к нему руководства -46, 8%, Исключительно высокая централизация управления – 44, 2%.

Важнейшим показателем организационной культуры профессиональной деятельности работников таможенного органа являются знания, профессиональная компетентность и навыки. Однако, только половина (55, 2%) служащих считают, что такое качество, как профессиональная компетентность в полной мере востребована в их служебной деятельности, при этом лишь 4,2% отметили, что ее наличие не способствует карьерному росту. Можно сделать вывод, что в системе таможенных органов служебная компетентность востребована частично (29,5% ответов), но при этом все-таки способствует карьерному росту (59,1%), хотя и не в полной мере (36, 7%).

Исследование показало, что служащие в большей степени оценивали умения, относящиеся к работе с документами и проведению административных процедур: 38,3% «хорошо умеют работать со служебными документами», 34,8% - «проводить совещания», 37,3% - «умеют беседовать с посетителями». Степень владения соответствующими навыками как высокую оценивают 45,6%, 42,1%, 45,2% современных служащих таможенного органа.

---