Файл: Основные функции в системе менеджмента (1. Теоретические и методологические основы исследования функций менеджмента).pdf

этих руководства, которые и не нуждаются в разъяснении, с четырнадцатью принципами довольно картину файолевской лидерства. Он считал очень полезным достижения руководства и подчеркивал, что должен постоянно в курсе всех в предприятии^[8].

На анализа теоретических можно выделить руководства, на которые большинство . Наиболее часто ываются такие , как прогнозирование, планирование, и расстановка , информационное обеспечение, , организация, регулирование, и контроль. Многие сводятся к , считать или не считать функцию самостоятельной, ее так или иначе и т.д.

II. Анализ и пути совершенствования функций менеджмента
(на примере таможенных органов)

2.1. Методы руководства таможенными органами и их развитие

А.Я. Кибанов выделяет систему методов руководства, называя административные, экономические и социально-психологические методы (рис. 2.1.)^[9].

Методы руководства

Социально-психологические

Экономические

Организационно-распорядительные

Социальный анализ к коллективе работников

Технико-экономический анализ и обоснование

Формирование структуры органов управления

Социальное планирование

Планирование

Установление госзаказов

Участие работников в управлении

Материальное стимулирование

Утверждение административных норм и нормативов

Социальное развитие коллектива

Ценообразование и налоговая система

Издание приказов и распоряжений

Психологические воздействие на работников

Моральное стимулирование и развитие у работников ответственности

Экономические нормы и нормативы

Подбор и расстановка кадров

Разработка положений и должностных инструкций

Рис. 1.1. Система методов руководства

Метод руководства в таможенных органах — это метод воздействия субъекта руководства на собственно сотрудников таможенного органа и таможенный орган в целом как на объект руководства для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления.

---

Федеральная таможенная служба не вправе осуществлять в установленной сфере деятельности нормативно-правовое регулирование, кроме случаев, устанавливаемых федеральными законами, указами Президента Российской Федерации и постановлениями Правительства Российской Федерации, а также функции по управлению государственным имуществом и оказанию платных услуг.

2.2. Совершенствование стиля работы руководителя

Для оценки эффективности стиля управления таможенного органа можно использовать коэффициент либерально-авторитарного континуума (ЛАК). В таблице 2.1. произведена оценка либерального и авторитарного поведения руководства предприятия.

Таким образом, очевидно, что руководство таможенного органа явно придерживается авторитарного стиля, хотя некоторые либерально-демократические элементы управления встречаются.

Учитывая, что ярко выраженные одномерные стили в жизни не встречаются, применим решетку Блейка-Моутон в качестве основы для анализа (рис. 2.2.).

Таблица 2.1.

Оценка либерального и авторитарного поведения руководства таможенного органа

	Показатель	Условное обозначение	Количество баллов	Показатель использования +-
Авторитарные показатели	Утверждение своего мнения с помощью приказа или угрозы наказания	Дд	3	+
	Без угрозы наказания, однако при нежелании выслушивать возражения	Дн	2	+
	Сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление учета мнений	Д1	1	-
ИТОГО:				5
Либеральные показатели	Ограниченное согласие с пожеланиями и склонностями сотрудников	Нп	1	+
	Неограниченное и спонтанное согласие с мнением собеседника	Н1	2	+
ИТОГО				3

---

Итак, ЛАК = 3 / 5 = 0, 6

Фактор «Забота о производстве» оценивается в 7 баллов по следующим причинам:

- рост объемов документооборота;

- рост сборов таможенных платежей;

- снижение затрат на деятельность таможенного органа;

- рост количества персонала

- снижение количества случаев нарушений таможенного законодательства;

- рост общей себестоимости организации службы.

Эти факторы нуждаются в пристальном внимании руководства и здесь необходим строгий контроль за деятельностью таможенного органа.

Учитывая анализ ситуации таможенного органа, ранжируем критерии «заботы о человеке» и «заботы об организации».

9 8 7 6 5 4 3 2 1	Забота об организации
				7. 3. Таможенный орган
		Забота о человеке
		1	2	3	4	5	6	7	8	9

Рис. 2.2. Позиция таможенного органа в управленческой решетке Блейка-Моутон

Анализ трудовых ресурсов таможенного органа позволяет оценить в 3 балла показатель «забота о людях» по следующим причинам:

- довольно высокий показатель текучести кадров;

- высокая текучесть среди молодых работников;

- снижение производительности труда;

- низкий имидж сотрудника таможенных органов в глазах населения.

Таким образом, в управленческой решетке Блейка-Моутон руководство таможенного органа занимает позицию 7.3. Это говорит о том, что более авторитарное по стилю руководство в первую очередь заботится об организации, а затем – о служащих.

Итак, на основе проведенного анализа и выявленных недостатках и достоинствах возможно сформулировать определенные рекомендации по совершенствованию стиля руководства таможенного органа.

Думается, что методом совершенствования управления на основе изменения стиля руководства будет применение ситуативного, адаптивного стиля при переходе к системе управления по целям организации.

---

2.3. Совершенствование реализации функций менеджмента на основе учета индивидуального и группового поведения

Для исследования особенностей группового поведения в организации была составлена анкета (Приложение 2), содержащая три блока вопросов. А в Приложении 3 даны развернутые ответы руководителей на некоторые вопросы анкетирования. Первый блок вопросов позволяет оценить мотивацию к деятельности работников Управления, факторы качества их труда, отношение к организации в целом и к коллегам. Всего опрошено было 22 сотрудника. В таблицах 2.3., 2.4. и 2.5. приведены ответы на первый блок вопросов. Можно было дать несколько вариантов ответа (но не более трех).

Таблица 2.3

Вопрос: «Чем Вы руководствуетесь при выполнении обязанностей»:

67,4%	Указаниями непосредственного руководителя и частично должностными обязанностями;
58,2%	Личной ответственностью за порученное дело;
55,4%	Должностными инструкциями;
38,0%	Интересами своей организации;
7,8%	Только указаниями начальника;
3,0%	Интересами общества

Таблица 2.4

Вопрос: «Что лежит в основе Вашего стремления к служебному росту»:

61, 2,0%	Перспективы дальнейшего профессионального роста;
51,8%	Желание больше зарабатывать;
46,2%	Стремление занять достойное место в обществе;
39,4%	Стремление более полно реализовать себя в управленческой сфере;
17,9%	Надежда решить жилищную и другие бытовые проблемы;
11,7%	Надежда установить более крупные деловые связи.

Таблица 2.5

Вопрос: «Факторы, стимулирующие Вашу служебную деятельность»

66, 8%	Материальное стимулирование;
45, 7%	Моральное стимулирование;
44, 5%	Формирование резерва и работа с ним;
42, 6%	Заслушивание отчетов;
30, 2%	Планирование должностного перемещения;
21, 5%	Административные взыскания и планирование;

---

Можно отметить, что эффективность позитивного морального стимулирования служащих довольно невысокая. По результатам опроса прослеживается интерес служащих к традиционным формам поощрений (правительственные награды, грамоты, благодарности и т.п.), однако в статистически незначимом выражении. Большинство респондентов указывают на заинтересованность в получении денежного вознаграждения. В то же время только малая часть участвовавших в опросе не уверены, что если они будут работать больше и лучше, то их зарплата увеличится. Но, тем не менее, можно установить связь с фактами нематериального ряда. Так, моральное стимулирование занимает второе место после выплаты заработной платы и премиальных (45,7% и 66,8%) в стимулировании служебной деятельности сотрудников Управления.

Опираясь на приведенные данные, отметим, что для большинства опрошенных в качестве побудительных стимулов (внешнее побуждение для индивида), как правило, выступают стимулы-ожидания морального поощрения, материального благополучия, карьерного роста. Так, показатель «Планирование должностного поощрения» в числе факторов, стимулирующих служебную деятельность, занял 5 место (30,2%), обогнав административные наказания (21,5%).

Смыслообразующими мотивами (ценностями, целями) выступают – высокий заработок и положение в обществе. Факторами, организующими мотивацию индивида (помогающими осуществить выбор целей), выступают указания руководителя, должностные инструкции и личная ответственность за порученное дело (соответственно 67,4%, 58,2%, 55,4%). К мотивации, которая носит исключительно рациональный характер, может быть отнесено из перечисленного только «выполнение должностных обязанностей» (55,4%) (только данная деятельность может быть рационально описана и зафиксирована в документе, регламентирующем эту деятельность). Все остальные мотивы включают в себя и рациональный, и эмоциональный элемент. Это характерно и для таких мотивов как «приказ начальника» (7,8%) или «личная ответственность за порученное дело» (58,2%).

Беспокойство вызывает то, что только 3% респондентов указали в качестве непосредственных регуляторов деятельности «интересы общества». Это говорит о том, что на государственную службу люди приходят, имея побудительные мотивы, во-первых, обеспечить собственное благополучие, во-вторых, обеспечить себе достойное место в социальной иерархии, и в последнюю очередь – чтобы реализовать интересы общества. Таким образом, нивелируется сама идея государственной службы, сформулированная как обеспечение функционирования государства как такового в интересах населения^[10].

---