Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и мировом рынках (1. Научно-теоретические основы конкурентной борьбы на мировом рынке).pdf

Процесс формирования конкурентоспособности представляет собой совокупность организационно-экономических мер по приведению производственных программ выпуска продукции определенного объема, ассортимента и качества в соответствие с имеющимся производственным потенциалом. Одним из главных факторов формирования конкурентоспособности является максимальное использование конкурентных преимуществ.

Вторую группу факторов составляют показатели качества товара, определяемые действующими стандартами, нормами, рекомендациями.

К третьей группе факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности, относят экономические показатели, формирующие себестоимость и цену товара.

Обеспечение конкурентоспособности предприятия достигается благодаря соблюдению основополагающих принципов рыночной системы и разумного использования факторов, воздействующих на эффективность и конкурентоспособность производства.

К основным принципам конкурентоспособности предприятия относятся:

- принципы превосходства качества товара на рынке;

- принципы преобладания товара на рынке;

- принципы минимизации издержек труда и материально-денежных средств на единицу товарной продукции;

- принцип экономической выгоды.

Конкурентные преимущества

В теории существуют два основных типа конкурентных преимуществ товаропроизводителя.

Суть первого — более низкие издержки на производство за счет концентрации и лучшей технологии производства, а значит, возможности продавать по ценам более низким, чем конкуренты.

Второй тип конкурентоспособности основывается на удовлетворении особых потребностей покупателя, его запросов за премиальную цену.

Конкурентоспособность выступает как часть воспроизводственного процесса относительно способов и методов хозяйствования на рынке товаров и услуг и оценивается массой прибыли в соотношении с потребленными и используемыми ресурсами.

Кроме того, М. Портер выделяет пять наиболее типичных новаций, дающих конкурентное преимущество:

• Новые технологии;
• Новые или изменившиеся запросы покупателей;
• Появление нового сегмента рынка;
• Изменение стоимости или наличия компонентов производства;
• Изменение правительственного регулирования

Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии [4, с. 40].

Конкурентоспособность предприятия является относительной характеристикой, выражающей отличия развития данного предприятия от развития конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Сформулируем общие принципы, которые дают конкурентные преимущества предприятиям, это:

• Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.
• Близость предприятия к клиенту.
• Создание автономии и творческой атмосферы на предприятии.
• Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.
• Демонстрация важности общих для предприятия ценностей.
• Умение твердо стоять на своем.
• Простота организации, минимум уровней управления и служебного

Разумеется, в каждой отрасли при формировании специфического характера конкуренции главенствуют различные силы. [4, с. 41].

Глава 2. Анализ международных конкурентных стратегий

2.1 Виды международных конкурентных стратегий

Существует шесть вариантов осуществления деятельности фирмы на мировом рынке:

1. передача права на использование собственных технологий фирмы, на производство или сбыт ее продукции иностранным фирмам;
2. усиление национального производства и вывоз продукции на зарубежные рынки, применяя собственные и другие сбытовые каналы;
3. следование многонациональной стратегии, в рамках которой разрабатывается отдельные стратегии для каждой страны, отвечающее вкусам потребителей и конкурентным условиям стран. Действия фирмы в одной стране не зависят от деятельности фирмы в другой стране.
4. следование глобальной стратегии низких издержек, при которой фирма ориентирована на низкозатратное производство на всех стратегически важных рынках мира. Цель – достижение низкого уровня издержек в сравнении с конкурентами в рамках мирового рынка;
5. следование глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах с целью создания постоянного имиджа фирмы на мировом рынке; проводится жесткая координация деятельности во всех странах;
6. следование глобальной стратегии фокусирования, при которой фирма обслуживает идентичные ниши на каждом стратегически важном национальном рынке; действия координируются на основе низких издержек и дифференциации [7, с. 101].

В рамках стратегии научно-технического лидерства реализуется такое объединение усилий государства и ТНК, при котором за счет фундаментальных научных исследований обеспечивается либо создание принципиально новой продукции, либо значительное усовершенствование выпускаемых изделий или применяемых технологий.

Страна, являющаяся научно-техническим лидером, может предлагать мировому рынку товары, не производимые в других странах.

Динамическое наверстывание предполагает ситуацию, когда страна или группа стран следуют в своем развитии примеру страны- лидера, приобретая у последней технологии и совершенствуя выпускаемую продукцию на их основе.

Страны, придерживающиеся такой стратегии, способны экономить значительные средства на фундаментальных разработках. Однако они обречены на вторые роли в мировой экономике и не способны обеспечить высокие прибыли своим компаниям за счет поставок на мировой рынок изделий, созданных в результате научно-технических разработок.

При формировании олигополистической структуры национальные ТНК стремятся захватить долю рынка, на котором действуют традиционные производители.

Примером такой стратегии является быстрое продвижение японских производителей автомобилей на рынки США и Западной Европы.

Успех выбора и реализации стратегии предприятия зависит от грамотного стратегического позиционирования на рынке, глубокой и всесторонней оценки его внутренней и внешней среды. Предприятие будет эффективно функционировать, если точно и правильно определит свое место на рынке и выработает направления своего дальнейшего развития [8, с. 152].

Автомобильные компании Японии сумели предложить рынку качественный товар по конкурентным ценам, а также обеспечить широкое сервисное обслуживание своей продукции.

Конкуренция за инвестиции предполагает привлечение иностранного капитала за счет доступности природных ресурсов и дешевой рабочей силы.

В 80-90 гг. XX в. эта стратегия считалась наиболее приемлемой для развивающихся и переходных стран. Тем не менее, ее реализация означает консервацию нерациональной структуры экономики с высокой долей добывающих отраслей и низкой заработной платой.

Эксперты Организации промышленного развития ООН (UNIDO) отмечают, что для преодоления разрыва в конкурентоспособности развитых и развивающихся стран последним следует развиваться по пути ускоренного усвоения знаний и новых технологий, совершенствования НИОКР и расширения инновационной деятельности компаний

Такой вектор развития получил название «верхнего» пути конкурентоспособности (high road to competitiveness).

И наоборот, привлечение иностранных инвесторов рассматривается как неэффективная альтернатива (low road to competitiveness - «нижний» путь к конкурентоспособности).

Важно понимать, что существует множество способов быть международной компанией. Различные компании в различных отраслях и в различные времена применяли различные международные стратегии. Более того, одна и та же компания может придерживаться различных стратегий на различных этапах своего развития. Наконец, международная компания может одновременно проводить различные стратегии в различных странах, в которых она присутствует. Это разнообразие может ослаблять компанию, обременяя ее раздутой структурой затрат, порождая необоснованное дублирование, затрудняя контроль качества, препятствуя формированию единого имиджа в глазах потребителей и ослабляя ее позиции на переговорах с поставщиками по всему миру. В то же время именно разделение накладных расходов и одинаковое позиционирование на различных национальных рынках может явиться основной причиной успеха компании. Обе стратегии имеют право на существование. Суть в том, что они жизнеспособны в различных контекстах, на различных рынках и в различные периоды.

Многонациональная стратегия заключается в приспособлении стратегическо­го подхода к условиям каждой страны, где действует фирма. Это означает со­здание в целевых странах юридически независимых компаний, разработку частных стратегий, соответствующих условиям данной страны, при минималь­ной координации или даже ее отсутствии внутри МНК как целого. Данная стратегия характеризуется также ориентацией на местных поставщиков и пол­ной адаптацией к специфике национального спроса, культуре и обычаям стра­ны. [7, с. 102].

Основной целью многонациональной стратегии является обеспечение соот­ветствия местным условиям страны, а не конкурентного преимущества в миро­вом или даже национальном масштабе, как для глобальной стратегии. Для МНК многонациональная стратегия - сугубо вынужденный шаг, обусловленный спецификой рынка.

Чем более разнообразны условия национальных рынков, тем более предпочтительна многонациональная стратегия; глобальные стратегии предпочтительнее для отраслей, конкурирующих на мировом уровне. Глобальная конкуренция существует там, где условия конкуренции на национальных рынках настолько взаимосвязаны, что формируют истинный международный рынок, и где лидирующие конкуренты соперничают непосредственно друг с другом во многих различных странах. [7, с. 101].

Глобальная стратегия.

В отраслях с глобальной конкуренцией позиция фирмы в одной стране оказы­вает серьезное влияние на ее позиции в других. Конкурентные преимущества фирмы, завоеванные фирмой на национальном рынке, дополняются преимуще­ствами, появляющимися в других странах. Продажи товаров осуществляются в большинстве стран, выступающих важными рынками сбыта товаров фирмы. Это предполагает значительный масштаб деятельности, сокращающий затраты на НИОКР и позволяющий применять последние его достижения. Основной зада­чей становится определение цепочки ценности, ее звеньев и осуществление дея­тельности в мировом масштабе.

Глобальная стратегия предполагает использование двух методов, благодаря которым фирмы могут достичь конкурентного преимущества или скрыть опреде­ленные недостатки работы в какой-либо стране: интегрирование и координацию стратегий компаний во всем мире; осуществление продаж в большинстве или во всех странах, где имеется значительный покупательский спрос.

Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельнос­ти предприятия, максимизацию ценности (в терминологии М. Портера). С этой точки зрения каждый участник технологической цепочки, доводящей товар до конечного потребителя, добавляет некоторую ценность. В первом методе увели­чение совокупной ценности достигается за счет использования страновых пре­имуществ, а во втором — вследствие лучшей организации МНК, например, спе­циализации подразделений, переноса технологий или использования торговой марки [7, с. 102].

Деятельность, направленная на работу с покупателем, должна быть сосредото­чена в непосредственной близости от него (это маркетинг, распространение това­ров и послепродажное обслуживание). Определенные виды производства долж­ны находиться как можно ближе к покупателю, что связано как с высокими транспортными расходами, так и с более тесным сотрудничеством с покупателем.

Нередко выпуск продукции и поставка сырья могут производиться независи­мо от близости к клиенту, и здесь особое значение приобретают наименьшие из­держки или диверсификация в международном масштабе. 

2.2 Классификация стратегических подходов для международных компаний