Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и мировом рынках (1. Научно-теоретические основы конкурентной борьбы на мировом рынке).pdf

Даже при отсутствии внешних факторов стратегические инновации, пред­ принимаемые фирмой, могут инициировать процесс глобализации [4, с. 347].

При освоении новых сегментов рынка, а также в связи с расширением предприятия, фирма вынуждена осваивать международные рынки. Это в свою очередь дает возможность не только увеличить объем производства, но и снизить затраты, а также получить доступ к источникам ресурсов других стран. Международные конкурентные стратегии являются важным моментом в формировании и выработке основной стратегии предприятия. Мировой рынок проявляет очень серьезные требования и высокие стандарты к своим участникам. Различие культур, обмен валютных средств при проведении операций, сложности в налогообложении, восприятие импортированной продукции иностранными жителями значительно усложняют выбор необходимой концепции. Поэтому в основе большинства стратегий лежит внедрение инноваций, усовершенствование имеющейся продукции, а также поиск источников финансирования.

Компания может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии.

Пересмотр концепции продукта. Когда снижаются требования к дифференциации продукта в рамках внутреннего рынка, глобальная конкуренция открывает перспективы различных потенциальных преимуществ. Так, в процессе зрелости отрасли и стандартизации продукции «национальные» различия в продукте нередко естественным образом снижаются. В то же время фирма может изменить конфигурацию продукта таким образом, чтобы сделать его пригодным для многих рынков. Именно так поступила компа­ния General Motors и другие автомобильные фирмы, разработав концепцию «мирового автомобиля». В некоторых случаях развитию глобальной кон­куренции способствуют инновации в сфере маркетинга, меняющие имидж или представление о продукте. Например, компания Honda изменила пред­ставления американцев о мотоцикле: из мощного и опасного механизма, измазанного маслом и управляемого крутыми парнями в кожаных курт­ках, мотоцикл превратился в практичное транспортное средство, легкое и приятное в управлении. Увеличив объем производства мотоциклов в США и Японии, Honda сумела извлечь значительную глобальную экономию на масштабе. Изменение имиджа продукта может также способствовать решению проблем доступа к каналам сбыта. [4, с.348].

Проведя анализ деятельности крупнейших игроков мирового рынка можно выделить следующие конкурентные стратегии:
1. Передача прав на производство иностранным партнерам.
2. Усиленная поддержка национального производства, поставка их продукции по имеющимся каналам, а также освоение новых.
3. Выбор стратегии соответственно страны, в которой будет производиться освоение рынка.  Стратегические действия в одной стране осуществляются независимо от действий в другой. Стратегическая координация между странами является вторичной по отношению к согласованию стратегий с отдельными условиями в каждой стране.
4. Применение глобальной стратегии низких издержек при производстве. Стратегические усилия компании координируются по всему миру для достижения меньших издержек, чем у всех остальных конкурентов.
5. Следование принципам глобальной дифференциации, которой состоит в поставке изготовляемой продукции в разные страны и создание брендового имени в них.
6. Создание на территории иностранных государств дочерних или совместных предприятий.

7. Франчайзинг, аутсорсинг и оффшорное производство.

Формулирование стратегии в новых отраслях должно быть направлено на снижение неопределенности и риска периода становления. В этот период правила конкуренции еще не отрегулированы, структура отрасли не уста­новилась и все время меняется, и провести анализ конкурентов еще очень трудно. Однако все эти факторы имеют и другую сторону: начальный этап развития отрасли — это период наибольшей стратегической свободы, когда правильный стратегический выбор в наибольшей степени влияет на после­ дующие результаты. [4, с.283].

Предоставление лицензий имеет смысл, когда компания, обладающая ценным технологическим ноу-хау или уникальной запатентованной продукцией, не имеет внутренних организационных возможностей или ресурсов для обслуживания иностранных рынков. Предоставляя лицензии на технологию или права на производство, компания получает доход в виде лицензионных платежей.
Использование местных предприятий в качестве производственной базы для экспорта товаров на иностранные рынки является прекрасной начальной стратегией для обеспечения международных продаж. Она минимизирует как риск, так и потребности в капиталовложениях и создает удобные условия для испытания международных рынков. При использовании экспортной стратегии производитель может ограничить свою вовлеченность в иностранные рынки путем заключения договоров с иностранными оптовиками, имеющими опыт импортирования, на выполнение ими всех функций распределения и маркетинга на рынках своих стран или регионов мира. Если более выгодно обладание контролем над этими функциями, то производитель может создать свою собственную организацию по распределению и сбыту на некоторых или всех иностранных или целевых рынках. В любом случае компания минимизирует прямые инвестиции в другие страны благодаря экспортной стратегии и расположенному в своей стране производству. Подобная стратегия может давать долгосрочные успешные результаты на основе относительной конкурентоспособности производственной базы, расположенной в своей стране. В некоторых отраслях компании получают дополнительные выгоды от эффектов масштаба и кривой обучения путем централизации производства на одном или нескольких гигантских предприятиях, производственные мощности которых превосходят спрос на продукцию в любой одной стране. Очевидно, что получающая такую экономию компания должна экспортировать свою продукцию на иностранные рынки. Однако такая стратегия может сделать компанию уязвимой в том случае, когда производственные издержки на собственном предприятии будут существенно выше, чем в тех странах, где работают конкуренты.

2.3 Устойчивое конкурентоспособное преимущество продукта

Любая фирма, функционирующая в той или иной отрасли, имеет конкурентную стратегию, сформулированную или стихийную. Эта стратегия может быть разработана на плановой основе или возникнуть стихийно в процессе деятельности различных функциональных подразделений фирмы.

Конкурентные действия — это, кроме того, игра ухищрений. Она может быть так структурирована, а действия выбраны и реализованы таким образом, чтобы добиться максимизации результата независимо от ресурсов, доступ­ных фирме [4, с.135].

Формирование и достижение устойчивого конкурентоспособного достоинства продукта является приоритетной задачей, для хоть какой компании. Конкурентоспособное преимущество обеспечивает стабильность, возможность длительного роста, делает барьеры для входа на рынок новых игроков, позволяет предприятию получать более высокую норму прибыли с реализации собственных продуктов.

Нередко понятие устойчивого конкурентоспособного достоинства путают с понятием «сильные стороны компании». Но эти два понятия имеют принципиальное отличие меж собой. Сильные стороны — это такие свойства продукта, по которым Вы превосходите собственных соперников. Продукты соперников тоже имеют эти свойства, но на более слабом уровне. А устойчивое конкурентоспособное преимущество — уникальная черта, которой обладаете только Вы и никто на рынке.

2.4 Требования к созданию достоинства продукта

Чтоб конкурентоспособное преимущество продукта было длительным и сильным, оно должно соответствовать 4 аспектам: полезность, уникальность, защищенность, ценность. Разглядим любой из причин конкурентоспособного достоинства организации тщательно:

Полезность. Конкурентоспособное преимущество должно приносить пользу деятельности компании, содействовать разработке стратегии, повышающей прибыльность бизнеса.

Уникальность. Конкурентоспособное преимущество должно быть уникальным, не встречаться у соперников. Для него не должно быть сравнимой подмены посреди продуктов на рынке.

Защищенность. Конкурентоспособное преимущество бренда должно быть трудно копируемым и юридически защищенным, чтоб обеспечить длительную стабильность бизнесу. Преимущество, которое нельзя защитить юридически, не является длительным и может быть просто взято соперниками.

Ценность. Конкурентоспособное преимущество должно владеть высочайшей ценностью для целевой аудитории компании.

Наиболее распространенные типы преимуществ продукта:

- ваш продукт уникален по одному либо нескольким свойствам;

- ваш продукт уникален по композиции параметров;

- в вашем продукте содержатся уникальные ингредиенты;

- ваш продукт имеет необыкновенную форму, внешний облик, объем, упаковку, метод доставки либо реализации; [12].

- ваш продукт может делать определенные деяния лучше, резвее, эффективнее;

- ваша компания имеет более квалифицированный персонал;

- вы владеете уникальными технологиями и способами;

- вы создаете реальные инновации в отрасли;

- вы владеете доступом к ограниченным ресурсам, сырью;

- вы предоставляете особенные условия реализации и после продажного сервис;

- вы способны обеспечить самую малую стоимость в отрасли с более высоким уровнем прибыли.

Универсальная формула конкурентоспособного достоинства на примере Google.

2.5 Примеры конкурентных преимуществ

Начнем перечень наших примеров конкурентных преимуществ с 12 наилучших методов их формирования, которые подготовлены на основе анализа ведущих отраслей, глобальных брендов и больших рынков. Смысл всех примеров, обрисованных ниже в том, что не существует единственно правильной формулы сотворения конкурентоспособного достоинства. На любом рынке можно одолеть, принципиально отыскать ту особенность бизнеса, которая сумеет обеспечить высочайший уровень прибыли компании. [12].

Исследования и инновации.

IT- ветвь является самой технологически снаряженной сферой бизнеса. Каждый игрок данного рынка стремится стать фаворитом в инноваторских решениях и разработках. В данной отрасли лидируют и получают сверхприбыль те, кто задает темп развитию нововведений и технологий. Компании Apple и Sony — броский пример 2-ух компаний, которые достигли лидерства на IT- рынке благодаря использованию нововведений, как устойчивого конкурентоспособного достоинства.

Известность бренда.

Общемировое признание, известность и почтение к бренду позволило таким компаниям как Coca-Cola и Virgin сохранять свою рыночную долю и властвовать на рынке в протяжении многих лет. Высочайшая осведомленность о бренде и положительный стиль марки также снизили для компании Virgin издержки на захват новых частей рынка.

Корпоративная репутация.

Высочайший уровень корпоративной репутации также может служить источником конкурентных преимуществ на рынке. Компании Price Waterhouse (консалтинг и аудит) и Berkshire Hathaway (инвестиции, страхование) использовали данное конкурентоспособное преимущество для того, чтоб присвоить своим компаниям статус высочайшего мирового класса.

Патенты.

Патентованные технологии — активы, способные обеспечить компании конкурентоспособное преимущество в длительной перспективе. В мировой практике обширно употребляется способы покупки компаний из-за владения патентами и другими защищенными технологиями. General Electric известна тем, чтобы благодаря владению патентованными разработками стала одной из самых влиятельных компаний в мире.

Экономия на масштабе.

Dangote Group стала одним из ведущих производственных конгломератов в Африке благодаря собственной возможности создавать продукты в большом объеме и держать единый уровень цен на всей местности торговли [12].

Резвый доступ к оборотному капиталу.

В мировой практике ОАО выигрывают перед личными компаниями благодаря собственной способности завлекать высочайший уровень инвестиций в очень маленький просвет времени. К примеру, компания Oracle завлекла инвестиции для покупки более 50 компаний всего за 5 лет.

Барьеры входа.

Ограничения со стороны страны для соперников, протекционистская политика страны может служить конкурентоспособным преимуществом для местных компаний. Пример, Telmex (телекоммуникационная компания, Мексика) либо Chevron (энергетика, США).

Высочайшее качество продукта и уровень сервиса.

Высочайший уровень сервиса всегда является сильным конкурентоспособным преимуществом продукта. Компания IKEA захватила устойчивое положение на рынке благодаря тому, что смогла обеспечить высочайшее свойства продукта по низкой стоимости и высочайший уровень послепродажного обслуживания.

Эксклюзив.

Coscharis Group захватила лидерство на рынке Нигерии за счет обладания эксклюзивными правами на дистрибуцию автомобилей BMW по всей Западной Африке.

Упругость.

Возможность резвой адаптации к рыночным изменениям обеспечило компании Microsoft фаворитные позиции на мировом рынке программного обеспечения.