Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации.pdf

«Наши дети. Шаг в будущее» — очень перспективный проект, способный дать реальный крайне важный для компании результат. Поощрение семейных ценностей является доброй традицией «Трансаэро» на протяжении всей истории ее развития.

Анна Бабурова отмечает: «В нашем случае поддержка семейных ценностей стала отличной основой для большого и стабильного предприятия. Нет сомнения, что усилия, затраченные на программу, со временем вернутся стократно» [21; с. 16].

Таким образом, очередной проект компании нашел отклик в сердцах, как профессионалов HR-сообщества, клиентов компании, а самое главное сотрудников компании и их семей.

Также в 2012 году авиакомпания «Трансаэро» признана лучшей авиакомпанией Восточной Европы. Ей была вручена учрежденная агентством «Skytrax» премия WorldAirlineAwards. Компания в 2012 стала лауреатом премии в номинации «Лидер рынка». Согласно международномк рейтингу туристического пассажиропотока, опубликованном в 2012 году авторитетным британским изданием AirlineBusiness, «Трансаэро» закнимает шестое место в мире по числу пассажиров, перевезенных к местам отдыха [18; с. 30].

Это лишний раз доказывает, что грамотно выстроенная стратегия работы с персоналом, позволяет не только добиваться успеха внутри компании, но и внутренние успехи компании, позволяют достигать огромных высот в её внешнем окружении.

Л.Е. Клигерман в своей статье «Признаки хорошего работодателя» пишет о своей родной компании «Трансаэро» следующее: «Залогом успеха и надежности «Трансаэро», в которой я работаю, являются самоотверженная работа и высокий уровень профессионализма всего ее коллектива, который насчитывает уже более девяти тысяч сотрудников.руководство компании постоянно развивает новые значимые ценности для своего персонала и сознательно стремится к тому, чтобы сотрудники считали ее лучшим местом работы» [14; с. 27].

Компания представляет своим сотрудникам широкие карьерные и профессиональные возможности, программы обучения и повышения квалификации на базе собственного Авиационного учебного центра. Дополнительным стимулом для персонала является не только конкурентоспособный уровень оплаты труда, но и развернутый социальный пакет.

Отличительной особенностью «Трансаэро» как работодателя является совмещение лучших практик и инноваций в программах подготовки персонала. Сотрудники проходят обучение и переподготовку на базе собственного Авиационного учебного центра. Авиакомпания уделяет большое внимание программам развития молодых специалистов и управленческих кадров. В 2010 году была создана «Академия «Трансаэро», задача которой состоит в развитии управленческого потенциала сотрудников.

---

Помимо профессионального развития персонала авиакомпания уделяет особое внимание социальной ответственности, формированию корпоративной культуры, а также активно вовлекает сотрудников в процесс разработки инноваций. В 2011 году была проведена первая корпоративная конференция по инновациям, в которой приняло участие более 200 сотрудников.

Авиакомпания предоставляет сотрудникам все возможности для творческой реализации. В компании создан музыкальный коллектив «Небесный экипаж», который пользуется огромной популярностью как внутри компании, так и вне ее. Поддерживая семейные ценности, «Трансаэро» всегда уделяет внимание детям сотрудников. Одной из интересных традиций в компании стали экскурсии в базовые аэропорты и на самолеты для сотрудников и членов их семей. В «Трансаэро» создана футбольная и волейбольная команды, которые принимают участие в отраслевых российских и зарубежных соревнованиях.

Огромную популярность в компании получили волонтерские проекты. Программа корпоративного волонтерства «Путешествие в страну «Трансаэро» реализуется с 2008 года и объединяет более 500 сотрудников из разных регионов страны.

Люди из разных подразделений, с разными характерами и интересами нашли общую цель в помощи нуждающимся.

Грамотно выстроенная кадровая политика позволяет авиакомпании «Трансаэро» в течение всей своей 20-летней истории привлекать лучших в свою команду [14; с.28].

Таким образом, мы видим, что взгляд руководства компании разделяют и её сотрудники. Более того, её признают и профессионалы HR-сообщества, а также клиенты компании.

2.3 Сравнительный анализ формирования лояльности персонала в компаниях «SouthwestAirlines» и «Трансаэро»

Изучив, более подробно кадровую политику обеих компаний авиаперевозчиков США и России, можно смело сказать, что они очень схожи друг с другом. Для удобства сравнительного анализа, будем ориентироваться на 9 уроков лояльности и принципов из этих уроков, описанных в книге «Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от SouthwestAirlines» [8; с. 13-126]. Данные принципы отражают кадровую политику компании «SouthwestAirlines», а мы будем оценивать насколько данных принципов придерживается компания «Трансаэро».

Урок первый. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки

1. Заставьте их хотеть вас раньше, чем вы захотите их.

Компания «Трансаэро» своим проектом «Наши дети.шаг в будущее» помогла как минимум 18 подросткам, определиться с профессией раннем возрасте, просто более детально познакомив их со внутренней средой компании. Важно заметить, что центральным условием этого проекта было то, что на все мероприятия могут ходить исключительно родственники сотрудников. Это могут быть дети, внуки, племянник, братья, но только родственники сотрудников. Это было сделано для того, чтобы статус сотрудника компании стал из-за этого выше.

---

2. Определите, какие качества должны быть у нужного вам сотрудника, и скажите об этом.

На сайте компании в открытую выложен кодекс корпоративных ценностей, где любой человек может прочитать, каких сотрудников ждет компания на работу. Причем он может сделать это еще до того, как отправится на собеседование и до того как вообще примет решение о выборе компании.

3. Используйте при найме маркетинговые и PR-стратегии.

Опять же кодекс корпоративных ценностей можно смело считать PR-стратегией.

4. Превратите каждого сотрудника в рекрутера.

Этот принцип может являться следствием грамотной работы с персоналом. Ведь если сотрудник компании рассказывает дома, среди друзей бесконечные истории о том, как ему хорошо на работе, то один такой сотрудник может заменить целое рекрутинговое агентство.

5. Определите, что важно для вашей компании, и постройте интервью вокруг этого.

Данный принцип строго соблюдается на собеседованиях. Стоит отметить, что собеседования в компанию проходят на трех уровнях и на каждом уровне разговор строится именно о важных качествах соискателя для его будущего работодателя.

6. Нанимайте приятных людей: нельзя научить человека быть приятным.

Сложно оценить использование данного принципа. Скорее всего полностью, компания его не придерживается, так как скажем при найме летного состава «приятность» летчика далеко не самое главное качество.

Урок второй. Пусть каждый с первого дня поймет суть вашей культуры

1. Создайте среду, которая позволяет сотрудникам с самого начала идентифицировать себя с компанией и гордиться ею.

Здесь опять мы обращаемся к кодексу, который может дать понять соискателю с самого начала, какая культура существует в компании.

2. Превратите вводный инструктаж в праздник.

Здесь следует отметить то, что у компании есть свой учебный центр, где человек сразу же ощущает себя частью чего-то большего. Сотрудники из других городов, должны приехать в этот центр на обучение, причем компания оплачивает не только проезд и проживание, но и абонемент в спортивный зал и некоторые развлечения. Также в качестве праздника можно считать и стажировку в другой стране. Помимо того, что ты учишься, ты можешь еще и путешествовать и отдыхать.

3. Тренируйте жестко, но с добрым сердцем.

Для обучения такого ответственного персонала, как летный состав, бортпроводники обучение по-другому и строиться, не может. Оно обязательно должно быть строгим, даже жестким, потому что права на ошибку у этих людей нет.

---

4. Чтобы понять, подходит ли сотрудник, проверьте его на практике.

Каждый из сотрудников обязательно проходит двухмесячную практику, причем не важно, на какую должность претендует сотрудник.

Урок третий. Не прекращайте их обучать

1. Предоставляйте сотрудникам эксклюзивные возможности для обучения.

Здесь мы опять говорим об иностранной стажировке, о целом комплексе обучения персонала от обязательного обучения до дополнительного.

2. При проведении тренингов пользуйтесь опытом и знаниями лидеров.

Преподаватели учебного центра – специалисты в области гражданской авиации с большим профессиональным опытом, на практике знающие специфику деятельности компании. Более того, учебный центр «Трансаэро», предлагает летному составу и бортпроводникам, выходящим на пенсию (35 лет) или увольняющимся, программы переучивания в качестве преподавателей центра, чтобы использовать накопленные знания и опыт практической работы.

3. Сделайте тренинг приятным.

Компания «Трансаэро» в качестве «приятности» обучения исповедует только приятную атмосферу и материально-техническую базу. Так далеко в «приятности», как «SouthwestAirlines» она не зашла.

Урок четвертый. Что посеешь, то и пожнешь

1. Показывайте сотрудникам, как вы их цените.

Проведение уконференции по инновации, принятие проекта сотрудников «Наши дети.шаг в будущее», распространение влияния данного проекта исключительно на родственников сотрудников подчеркивают ценность сотрудников в компании «Трансаэро».

2. Признание и поощрение сотрудников хорошо окупаются.

Тот факт, что компанию несколько раз признавали лучшим работодателем, что её признавали лучшей в профессиональной сфере авиаперевозчиков, причем как в России, так и за рубежом, всё это подчеркивает то, что компания выбрала правильную кадровую политику основанную на признании ценности сотрудников.

3. Признание и поощрение сотрудников не обязательно требуют больших расходов.

Этот факт, компания «Трансаэро» подтвердила тем, что ограничила участие в проекте «Наши дети. Шаг в будущее» детей не являющимися родственниками сотрудникам компании. Если бы она разрешила проводить это мероприятие для всех, то её пришлось бы тратить больше денег. А так, компания мало того, что сократила собственные расходы, так еще и показала своим сотрудникам их уникальность.

Урок пятый. Найдите в каждом ребенка

1. Сделайте так, чтобы реклама компании отражала ее культуру.

2. Обучайте с юмором.

---

3. Позволяйте сотрудникам шутить с клиентами.

4. Нанимайте людей, способных посмеяться над собой.

5. Всегда поддерживайте непринужденную атмосферу на работе.

Данный урок и все его принципы не признаны в компании «Трансаэро», которая считает, что занимается очень серьезным и ответственным делом и не находит места в своей работе для постоянного веселья, юмора и т.п.

Урок шестой. Делайте больше за счет меньшего

1. Настаивайте на том, чтобы ваши сотрудники работали по принципу «делать больше за счет меньшего».

2. Не сюсюкайте с сотрудниками, но будьте великодушны.

3. Измеряйте все!

Урок шестой с его принципами не отражен в общедоступных материалах о компании, поэтому сложно оценить насколько руководство компании следует данным принципам.

Урок седьмой. Любите их в трудные времена

1. Лично проявляйте заботу о людях в трудный период их жизни.

В компании имеется очень объемный социальный пакет, который позволяет сотрудникам и их семьям получать различные бонусы в разные периоды своей жизни. Как в легкие, так и в трудные времена. Примером этому может служить предложение «пенсионерам» компании обучиться и стать профессиональными педагогами-инструкторами компании и продолжать свою трудовую деятельность, несмотря, на «пенсионный» возраст летного экипажа.

2. Заботьтесь о людях, когда тяжелые времена наступают у компании.

Здесь можно сразу же отметить схожесть компаний в этом принципе. Так как и «SouthwestAirlines» и «Трансаэро» показали яркий пример заботы о сотрудниках в моменты кризиса.

Урок восьмой. Делайте то, что правильно

1. Выбирайте лидеров, которые не боятся делать то, что считают правильным.

Компания «Трансаэро» не просто выбирает таких лидеров она их обучает на протяжении всего времени работы в компании.

2. Позволяйте сотрудникам поступать по совести и по велению сердца, а не требуйте механического следования инструкциям.

Здесь компания придерживается золотой середины, между кодексом ценностей и инструкциями компании.

3. Учите лидеров тратить время на то, чтобы лучше узнать своих сотрудников.

Корпоративные ценности компании, включают в себя много мероприятий по работе на сплочение и сближение коллектива.

Урок девятый. Воспитывайте корпоративную семью

1. Рассматривайте местное самоуправление и бизнес-сообщество как часть вашей корпоративной семьи.

2. Развивайте отношения с деловыми партнерами и поставщиками, вовлекайте их в семью.

3. Знайте семьи сотрудников и воспринимайте их как часть корпоративной семьи.

---