Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации.pdf

SouthwestAirlines характеризуется малой текучкой кадров и высокими показателями своей прибыльности, она успешно развивается и постоянно подчеркивает, что её высокие позиции это заслуга её сотрудников. Как уже было сказано выше, компания исповедует концепцию ориентации на нужды сотрудников, а не на нужды клиентов. Благодаря этой концепции, лояльные сотрудники вносят максимальный вклад в деятельность своей компании, руководствуясь желанием сохранить и приумножить базу лояльных клиентов.

Евгений Бондаренко в своей статье «Лояльность в трудные времена» пишет о следующих предпосылках, которые помогли компании создать такую мощную лояльность своих сотрудников [3]:

1. Ответственность — индивидуальная и корпоративная.

Работники являются совладельцами SouthwestAirlines — в ней внедрена система участия в прибыли для служащих, которым принадлежит около 10% авиакомпании (однако прибыль распределяется только тогда, когда она выше определенного уровня). В компании действует «комитет мамочки», в который входят все топ-менеджеры. Каждый день комитет собирается для обсуждения случаев задержки рейсов, применяя для оценки инцидентов очень простое правило: «Если бы этим рейсом летела моя мама, как бы я отнесся к способу, которым была решена проблема?»

2. Уникальная корпоративная культура. Это настолько важно, что не менее 20% всех оценок деятельности сотрудника составляют показатели его соответствия «духу Southwest». «Комитет по культуре», отвечающий за то, чтобы день за днем демонстрировать другим сотрудникам, как ценятся их усилия, направленные на благо компании, был создан еще в 1990 году. На протяжении многих лет здесь реализуется «программа признания»: работники получают награды за выдающиеся достижения в разных областях (президентская награда, награда хорошему соседу, награды за дух победителя и героическое сердце и т. п.). Отцы-основатели считали, что в компании должно быть весело, поэтому и 40 лет спустя SouthwestAirlines старается нанимать людей с чувством юмора — «серьезно относящихся к работе, но умеющих посмеяться над собой». Поэтому в тренинги обязательно включаются игры, веселые соревнования и шутки, а инструктаж по безопасности стюардессы… поют!

3. Отношение к персоналу, как к внутренним клиентам. Корпоративный кодекс требует «окружать сотрудников таким же уровнем заботы, уважения и заинтересованности, который ожидается от них по отношению к каждому клиенту».

4. Политика «открытых дверей». Сотрудники имеют право «перепрыгнуть» через голову своего начальника, в случае если не могут добиться от него своевременного и эффективного решения проблемы. Но самое главное — все принципы распространяются не только на подчиненных, но и на руководителей.

---

Харви Дойчендорф, американский специалист в области эмоционального интеллекта в своей статье «Как найти и удержать талантливых специалистов? Сделайте так, чтобы они почувствовали себя особенными» анализирует эту концепцию, сравнивая её с аналогичной концепцией компании MarriottHotels, и выделяет следующую структуру этой концепции [9].

1. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки.

SouthwestAirlines нанимает персонал исходя не из профессиональных способностей и навыков, а исходя из отношения персонала к компании, умения работать в команде, дружелюбия и взаимопомощи. Компания считает, что сотрудники с правильным отношением к работе, к компании быстрее обучаются и быстрее адаптируются, чем те сотрудники, которые имеют за своими плечами багаж знаний и опыта из других «чужеродных» компаний.

Их объявления о работе звучат обычно следующим образом: «Если вы хотите отлично проводить время, то это место для вас! Это место, где вы можете быть самим собой, где вы можете вести себя свободно, где вас будут любить и ценить. Мы любим наших сотрудников, мы доверяем нашим сотрудникам, которые в свою очередь работают не покладая рук для того, чтобы наши клиенты были довольны» [22].

Это позволяет им выгодно отличаться от других работодателей, которые поголовно ищут такие характеристики соискателей, как ученые степени, профессиональные навыки, готовность к соблюдению строгих правил и т. п. Более того, компания SouthwestAirlines обычно добавляет «профессионалов просим не беспокоить».

Такой подход позволяет компании находить именно тех сотрудников, которые смогут хорошо вписаться в коллектив, в рабочую команду, и отсеивать тех, кто вряд ли подойдёт для работы в компании. Всё это является прекрасным инструментом по собственномубрендингу, выделяя компанию из круга всех аналогичных работодателей уже на уровне объявления о вакансии. Более того, этот прием позволяет находить только нужных и правильных сотрудников.

2. Пусть каждый с первого дня поймет суть вашей культуры

Топ-менеджеры компании считают, что чем раньше новые сотрудники почувствуют себя частью организации, тем лучше. Компания SouthwestAirlines прикладывает для этого все усилия и делает так, , чтобы новые сотрудники практически с момента их принятия на работу сразу же почувствовали себя ценной, значимой частью организации.

Новых сотрудников не заставляют тут же изучать правила и кодекс компании. Как пишет Харви Дойчендорф: «Однажды новый сотрудник отдела кадров SouthwestAirlines (кстати, этот департамент там называется «Университетом для людей») был крайне удивлен тем, что в самый первый день на работе весь отдел приветствовал его завтраком с блинами» [9]. Всё это происходит потому, что каждый работник компании принимает участие в создании домашней, семейной атмосферы в компании, тем самым адаптируя нового сотрудника.

---

Более того, в компании существует программа под названием «Cohearts», где за каждым новым сотрудником прикрепляется куратор, который принимает новичка под свою опеку на полгода. Это позволяет новому сотруднику всегда ощущать поддержку, заботу и помощь. При чем эта поддержка осуществляется не только по рабочим вопросам. Зачастую, новичков приглашают на обеды, проводят с ними время и даже делают небольшие подарки. Всё это позволяет создавать внутри команды мощные дружеские связи и ощущать постоянную заботу компании о своих сотрудниках.

3. Не прекращайте их обучать

После приема на работу нового человека, компания мгновенно начинает вкладывать большие ресурсы в обучение, подготовку, аттестацию сотрудника. Тем самым демонстрируя, что они заботятся о сотруднике, что в сотруднике есть все качества, которые помогут ему стать успешным в компании, что компания готова сначала вложить себя в сотрудника, только ради того, чтобы сотрудник захотел потом отдать компании часть своего времени, знаний и прочих ресурсов.

Более того, обучение проходит не только для новых сотрудников, но и те люди, которых можно уже назвать ветеранами постоянно проходят различные обучения, тренинги и т.п. Всё это позволяет сотрудникам открывать в себе огромный потенциал для дальнейшего развития и продвижения, в котором, естественно, и заинтересована компания.

4. Любите их в трудные времена

Еще один принцип компании SouthwestAirlines – это быть со своими сотрудниками «и в горе, и в радости».

Компания всегда старается поднять настроение свои сотрудникам. Её руководители считают, что позитивный сотрудник – это счастливый сотрудник, а значит, что он будет излучать это счастье и делиться им с клиентами компании. Ради этого, руководители компании не стесняются одеваться в смешные наряды, веселить и радовать персонал.

Также, компания считает, что забота о своих работниках распространяется и на их семьи, потому регулярно проводятся семейные мероприятия. Когда в семьях сотрудников случаются печальные события или кто-то заболевает, то компания и коллеги всячески оказывают поддержку (как моральную, так и материальную). Согласитесь, что такая практика в основном отсутствует в большинстве компаний.

Руководители на всех уровнях поддерживают такую стратегию взаимопомощи, они всегда в курсе всего происходящего и немедленно информируют весь коллектив о событиях (хороших или плохих) в жизни их коллег. В компании SouthwestAirlines распространена практика обеспечения питанием, транспортом, уборкой дома, если сотрудник или члены его семьи заболели или госпитализированы.

---

Самым наглядным примером, этого принципа, может служить стратегия работы компании в кризисный период всей отрасли авиаперевозок после трагедии 11 сентября 2001 года. Это очень подробно описал Евгений Бондаренко в своей статье «Лояльность в трудные времена» [3]:

Когда американские авиаперевозчики вошли в полосу кризиса — жесточайшего за все время существования отрасли. Уже к концу года их прямые потери составили 9 млрд. долл., а продолжавшийся рост цен на топливо ежеквартально добавлял к ним около 2 млрд. долл. дополнительных расходов. Вслед за резким спадом пассажиропотока авиатранспортные компании начали массовые увольнения — менее чем за месяц свои рабочие места потеряли более 130 тыс. работников.

Что сделали топ-менеджерыSouthwestAirlines:

1. Выступили с обращением к работникам, в котором открыто сказали «Увольнений не будет!» и призвали людей сплотиться, чтобы достойно пережить эту катастрофу.

2. Заморозили до конца года выплату зарплаты высшим руководителям.

3. Запустили программу «Поделись своей любовью» — творческое решение вопроса занятости. Поскольку в результате спада деятельности загрузка сотрудников многих отделов снизилась, для «выравнивания» ситуации было создано временное «домашнее» кадровое агентство. Вместо того чтобы уволить «лишних» людей их перераспределили в более загруженные работой отделы.

4. Инициировали программу добровольного досрочного увольнения «Свобода-04»: людям предлагалось добровольно уйти из компании, причем им гарантировалась выплата денежной премии, сохранение страховки и льгот.

5. Разработали программу «Идем туда, где растем». Сотрудникам подразделений с избыточным персоналом предлагалось перейти на работу в подразделения, где людей не хватало. Для помощи в переквалификации и адаптации были созданы тренировочные группы. Особенно привлекательной для работников была возможность вернуться к своей прежней деятельности, если результаты учебы окажутся неудачными.

Даже в кризисной ситуации SouthwestAirlines не забыла о своем главном предназначении — перевозить людей. Она продолжала делать то, что у нее получается лучше всего.

Этот пример наглядно показывает, что те правила, принципы и концепции компании SouthwestAirlines, не являются чем-то разрозненным и применяющимся время от времени – это единая культура, «характер» компании, «склад её ума» и т.п. Именно это и позволяет компании быть в числе лучших работодателей не только Америки, но и всего мира.

5. Что посеешь, то и пожнешь.

---

Та атмосфера и культура, которую удалось создать компании позволяет смело сказать, что денежное вознаграждение и прочие бонусы не всегда являются первостепенными значениями в удержании сотрудников. Есть и нематериальные вещи, которые позволяют доказать сотрудникам их ценность, важность для компании. Если сотрудникам нравится находиться на работе, они уверены в своем карьерном росте, они ощущают заботу о себе, о своих семьях, то они просто не захотят уходить из такой компании [9].

Харви Дойчендорф, раскрыл лишь 5 уроков лояльности из 9, которые описаны в книге ЛорейнГрабс-Уэст «Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от SouthwestAirlines» [8; с.80-120]. Рассмотрим оставшиеся четыре.

1. Найдите в каждом ребенка.

Этот урок, характеризуется следующими принципами:

• Сделайте так, чтобы реклама компании отражала ее культуру

Этот принцип, мы наглядно увидели, прочитав объявление о вакансии в компанию.

• Обучайте с юмором.

Вместо чтения кодексов и правил, руководители компании предлагают новым сотрудникам послушать рэп от руководителей высшего звена об их должностных обязанностях. Более того, тренинги в Southwest проводятся с играми, соревнованиями и шутками. Это всё потому, что для компании одинаково важно обучить людей профессиональным навыкам и научить их веселиться. «Чувство юмора нельзя привить. Но можно научить им пользоваться в интересах компании. Так как веселье и юмор изначально присущи тем, кого мы набираем в компанию, на тренингах лишь объясняют, как переносить эти качества в отношения с коллегами, применять их при общении с клиентами» [8; с. 86].

• Позволяйте сотрудникам шутить с клиентами.

Поскольку руководители компании очень любят веселить и смешить своих сотрудников, то они надеются на то, что и сотрудники передадут это веселое настроение в общении с клиентами. Так всё и происходит.

2. Делайте большее за счет меньшего

Этот урок характеризуется следующими принципами

• Настаивайте на том, чтобы ваши сотрудники работали по принципу «делать больше за счет меньшего».

Этот принцип позволяет сотрудникам сокращать рабочее время, делать работу более эффективной, менее ресурсозатратной, не влияя на её качество.

• Не сюсюкайте с подчиненными, но будьте великодушны.

Если ты сюсюкаешь с подчиненными, то это значит, что ты относишься к ним как к младшим по разуму, а проявление великодушия показывает, что вы с подчиненными наравне, но ты несколько выше, благодаря только что проявленному великодушию.

---