Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации.pdf

Введение

На рынке труда в любое время его существования всегда в цене были профессиональные, мотивированные кадры. Компании выстраиваются в очередь, чтобы получить к себе именно такого высококлассного специалиста. А чтобы стать такой компанией, к которой высококлассные специалисты сами будут выстраиваться в очередь, компании необходимо обратить внимание на методики маркетинга персонала, на методики HR-брендинга по формированию лояльности персонала.

На современном этапе экономического развития рынка труда, который подвержен процессам глобализации, высокой конкуренции, устареванию образовательной системы и отставанию её от нужд рынка вопросы формирования лояльности персонала в кадровых процессах компаний становятся как никогда важными. Всё это обуславливает актуальность выбранной темы «психологический контракт и приверженность персонала компании».

Сейчас очень популяра на Западе, но малоизвестна российским практикам теория «психологического контракта». Она направлена на объяснение закономерностей поведения людей на работе и тесно связана с актуальными вопросами мотивации персонала, формирования лояльности к компании и удовлетворенности работой.

Цель данной работы: теоретически обосновать и проанализировать на примере лояльности персонала особенности психологического контракта.

Для достижения данной цели необходимо выполнить ряд следующих задач:

1. На основе анализа теоретических источников раскрыть понятие психологического контракта и лояльности персонала;

2. Проанализировать компанию «SouthwestAirlines» как организацию-работодателя на предмет применения методик по формированию лояльности персонала;

3. Проанализировать компанию «Трансаэро» как организацию-работодателя на предмет применения методик по формированию лояльности персонала.

Таким образом, предметом данной работы является лояльность персонала, а объектом – психологический контракт компаний «SouthwestAirlines» и «Трансаэро».

Для реализации предложенных задач предполагается использование следующих методов: анализ, синтез, индукция, дедукция, наблюдение, диагностика.

Теоретическую основу данной работы составили следующие труды: работы по управлению персоналом (В.Р. Веснин, В.В. Травин, М.Фут, Г.Щекин), работы по изучению процессов HR-брендинга (О.И. Бруковская, С.Бэрроу, Р.Е. Мансуров), работы направленные на изучение лояльности персонала (Л.Грабс-Уэст, К.Харский), работы по маркетингу персонала (Л.Г. Гапошина, Н.А. Говорова).

---

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретико-методологические особенности психологического контракта

1.1 Психологический контракт или неписаные законы жизни организации

Рано или поздно перед любым руководителем встает вопрос: как сделать так, чтобы люди работали сплоченной командой, отдавая силы и энергию на развитие бизнеса?

Ответ на этот вопрос можно найти, обратившись к очень популярной на Западе концепции «психологического контракта». К сожалению, российских исследований этого феномена крайне мало. Современный рынок заставляет компании постоянно меняться в соответствии с новыми реалиями. Девиз нынешней организационной жизни - «остановился, значит опоздал». Поэтому и организационные структуры и персонал успешной компании должны быть мобильны. Решаемые работниками задачи могут оперативно меняться, что приводит к изменениям и трудовых взаимоотношений между людьми. Эти изменения трудно зафиксировать в должностных инструкциях и правовых документах, в результате чего так называемый «психологический контракт» между исполнителем и работодателем становится ключевым фактором в управлении персоналом.

«Психологический контракт» – это представления работника и его работодателя о том, что сотрудник должен делать для организации, и что он может получить от нее взамен. Например, работник может ожидать, что ему:

-будет предоставлена работа, в которой он сможет реализовать свои способности;

-будет получать вознаграждения, адекватные своему труду;

-будут предоставлены возможности для профессионального и карьерного роста;

-будет четко понимать критерии оценки его работы;

-будет получать полноценную обратную связь от руководителя и т.д.

Работодатель может ожидать, что работник:

-будет прилагать все усилия для улучшения благосостояния организации;

-будет разделять ценности организации;

-будет поддерживать репутацию организации при общении с клиентами и т.д.

---

Фактически речь идет о тех обещаниях, которые были даны и действуют между сотрудником и компанией. Это понятие предполагает, что существуют не прописанные в официальных документах ожидания каждого сотрудника и работодателя. «Психологический контракт» описывает то, как люди интерпретируют обязательства и обещания. При этом представления работодателя и работника могут коренным образом различаться. Взаимное непонимание может вызвать разногласия и негативные эмоции, что может привести к взаимным обвинениям, некачественному выполнению работы, снижению лояльности к компании и даже увольнению.

Необходимо подчеркнуть, что ожидания работника и работодателя напрямую не обговариваются сторонами. Более того даже у самих сотрудников зачастую нет четких представлений о том, что именно они ждут от работы. Но в случае нарушения этих неосознанных ожиданий, сотрудник может испытывать разочарование, не понимая причины этого. В результате его мотивация работать в компании резко снижается. Эту ситуацию можно предотвратить в том случае, если руководители управляют ожиданиями персонала. При этом сбалансированный «психологический контракт» сотрудников приносит огромную пользу компании, потому что он тесно связан с повышением уровня приверженности организации, удовлетворенности работников и качества трудовых отношений. Это подтверждает необходимость проведения комплекса практических действий в области управления ожиданиями.

Для того чтобы понять, какие действия необходимо предпринимать руководителю, рассмотрим, как формируется «психологический контракт». Установки, влияющие на ожидания сотрудника, появляются до начала работы в компании, в процессе подбора персонала и на начальном этапе работы. До начала трудового пути у человека уже существуют общие представления о работе, о профессии и об организации в целом, которые затем влияют на его рабочее поведение. С этапа подбора персонала начинается процесс согласования взаимных ожиданий между сотрудником и организацией. На начальных этапах работы в организации этот процесс продолжается.

В самом начале трудового пути в организации новичок обладает ограниченной информацией об особенностях взаимодействия между сотрудником и работодателем, принятых в компании. Поэтому новый сотрудник активно ищет разнообразную информацию об организации. Если она недоступна, то новичок может делать предположения. Информацию сотрудник, как правило, получает от коллег и руководителя. Он также интерпретирует разнообразные события, происходящие с коллегами и им самим. Люди используют полученную информацию, чтобы корректировать свои первоначальные представления. То же самое происходит и со стороны работодателя. Он полагается на такие же источники информации о новичке, в частности спрашивает у его коллег, насколько хорошо он подходит для организации.

---

В зависимости от качества источника информации, ее полноты и непротиворечивости формируются различные типы «психологического контракта». Когда высококачественные источники предоставляют полную последовательную информацию, формируется сбалансированный контракт. Благодаря этому сотрудник и работодатель, скорее всего, смогут точно предсказывать поведение друг друга, подкрепляя тем самым свои представления. В противном случае контракт остается несбалансированным, что приводит к негативным последствиям, описанным выше.

Согласно исследованиям, «психологический контракт» формируется в течение первых шести месяцев работы в компании. В этот период особенно важно управлять этим процессом. В частности, было выявлено два фактора, влияющие на «психологический контракт»:

1) Расхождение между ожиданиями и реальностью. Если в течение этого периода новичок чувствует, что его ожидания не совпадают с действительностью, то это приводит к разрушению доверия сотрудника к работодателю. Поэтому на начальном этапе работы руководитель или сотрудник отдела персонала должны управлять процессом адаптации сотрудника, в частности, тщательно следить за соблюдением данных на этапе подбора обещаний.

2) Наличие поддержки сотрудника со стороны коллег и руководителя. В этот период для сотрудника особенно важна поддержка, как со стороны руководителя, так и со стороны коллег, т.к. они являются важным источником информации о «правилах игры» в организации. Поэтому руководителю важно помнить о необходимости своевременной обратной связи (особенно положительной) о результатах работы новичка.

После шести месяцев работы «психологический контракт» становится более устойчивым к изменениям. Эта стабильность вносит ощущение порядка, структурированности и логичности жизни в организации, которая в противном случае была бы сложной, непредсказуемой и подавляющей.

Однако важно помнить, что и после шести месяцев на «психологический контракт» оказывают влияния различные факторы, поэтому практика управления ожидания должна осуществляться непрерывно.

 Ниже приведены конкретные практические действия, направленные на формирования сбалансированного «психологического контракта»:

-во время отборочных интервью рассказывать кандидату как о благоприятных, так и неблагоприятных аспектах работы в «реалистичном виде»;

-внедрить программы адаптации новых сотрудников;

-четко разъяснять новичкам «правила игры», принятые в компании (например, особенности кадровой политики организации, общепринятые процедуры (особенно не прописанные в официальных документах), ключевые ценности, принятые стандарты эффективной работы и т.д.);

---

-разработать четкую структуру управления эффективностью, что способствует согласованию ожиданий в отношении эффективности работы, и регулярно их пересматривать;

-разработать и внедрить планы личного развития, в которых прописаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда, а также профессионального и карьерного роста;

-стимулировать общение между новичком и коллегами и руководством для достижения взаимного понимания ожиданий; внедрить систему наставничества;

сформировать и поддерживать общую политику «прозрачности», способствующей информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости и развития;

-сформировать и поддерживать политику равных возможностей для роста и продвижения, обеспечить справедливое и систематическое проведения процедур оценки;

-разработать и внедрить систему вознаграждения, которая будет реализовываться на основе равенства, справедливости и стабильности во всех аспектах оплаты и стимулирования;

-обеспечить сотрудникам своевременную и полноценную обратную связь о результатах их работы;

-регулярно проводить мониторинг процесса адаптации нового сотрудника (оценивать уровень мотивации, удовлетворенности работой и приверженности организации), своевременно предпринимать адекватные меры в случае снижения этих показателей.

Таким образом, руководитель, знакомый с концепцией «психологического контракта», сможет более эффективно выстраивать свою работу с персоналом. Это позволит приблизиться к мечте любого управленца о «волшебном ключике» для эффективной мотивации своих подчиненных.

1.2 Лояльность персонала: понятие, сущность, роль в процессе управления персоналом

Лояльность к компании – это характеристика сотрудников, позволяющая получить представление об их работе и организационном поведении.

В отечественной научной литературе до недавнего времени лояльность рассматривалась как фактор безопасности компании, в практической работе вопросами лояльности сотрудников в большей степени занимались специалисты службы безопасности. В последние годы была осознана необходимость в оценке лояльности как социально-психологического феномена.

---