Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Госплан и госрегулирование в Американской экономике.).pdf

Четвёртое фундаментальное положение – обеспечение гибкости производства, его быстрое приспособляемость к изменяющимся требованиям рынка. Отсюда – выпуск смешанных моделей и гибкое использование высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что рабочие в Японии, как правило владеют смежными профессиями( применён опыт СССР. В СССР учебные заведения выпускали специалистов широкого профиля. Также работа специалистов широкого профиля применялось во многих отраслях в СССР ), выпуск небольших << самодельных >> дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40% оборудования установленного на японских фирмах, является оборудованием улучшенным, оно спроектировано или модифицировано непосредственно на фирме: в этом процессе принимают участия не только инженеры – конструкторы и технологи, но и операторы – рабочие, которым предстоит работать на этих станках. В отраслях с мелкомасштабным производством в Японии используются станки и инструменты собственного изготовления. Японские промышленный гиганты тоже были производителями мелкосерийной продукции. Гигантами они стали не потому, что потакали прихотям потребителя, а потому что научились производить на очень высоком уровне ограниченное число моделей продукции, зачастую предназначенную для тех сегментов рынка, которые игнорировались другими компаниями. Дешевое производства высококачественной продукции ведёт к росту доли рынка(кредо Генри Форда). С расширением доли рынка и ростом объёмов производства предприятия переходит к выпуску более крупных партии изделий, причем некоторые партии могут не сниматься с производства годами. В то время когда Западные производственники строят маркетинговые структуры для прогнозирования потребностей потребителя, Японские производители сами создают товар для потребностей. То есть создав высококачественный продукт провоцируют покупателя на возникновения потребности. Японцы отвергли сложные рецепты управления, они не последовали за ними в увлечении программами и методами обработки информации на вычислительных машинах, поведенческими науками, математическим моделированием. Японский подход заключается в упрощение проблем, а не в поиске сложных решении. Для описания группы методов повышения качества в Японии часто используют термин << комплексное управления качеством >>. Японцы сумели сделать так чтобы система производства << точно во время >> и << комплексное управления качеством >> техническом и производственном отношении взаимно переплетались. В управление производством и качеством в Японии являются рабочие и управляющие непосредственно в производстве. Нововведения направленные на повышение эффективности и качества зарождаются в цехах, а не в кабинетах. В то время как Япония доводило до совершенства управления материальными запасами и производственным процессом по методу <<точно во время>>. Запад искал политического и экономического решение проблемы энергетических и материальных затрат. Промышленность Запада ( за исключением нефтяных компании) не являлось инициатором или участником этих мер. Она не испытывало на себе их серьёзного воздействия до тех пор, пока на нее не обрушилось последствия японской рационализации управления. Истинное преимущество систем производства << точно во время >> и << комплексное управления качеством >> заключается в том, что они обладают свойством << резонансного>> воздействия. Один этап усовершенствование от их внедрения имеет тенденцию порождать другую и так далее. Производство методом <<точно во время>> позволяет выявить проблемы, которые в иных условиях не видны из за избыточных запасов и лишнего персонала. Метод <<точно во время>> прост и не требует широкого использование компьютеров. При работе по системе <<точно во время>> когда изготовления изделия происходит в единичном варианте и сразу же происходит передача другому рабочему для дальнейшего соединения с другим узлом, то при наличие брака оно сразу же проявляется тем самым пресекая производства брака в большом объёме и повышается уровень осознанности рабочего. За первым этапом следует второй. Почувствовав ответственность, рабочие выносят обсуждение своих забот( по поводу брака, простоев, поломок и сбоев) за пределы предприятий. Они говорят дома, в любом другом месте, таким образом она становится национальной идеей.

Для того чтобы в полном объёме применить основные принципы << точно во время >> и заставить ее работать, необходимо эффективное управление производством и повседневный контроль за производственными операциями. Японцы также перевернули с ног на голову излюбленный принцип управление запасами, требующий поддержание резервных и страховых запасов. Принцип образование страховых заделов прост: чем больше перебоев тем больше задел(полуфабрикаты складируемые около каждого рабочего места служащими для предотвращение простоев в случае перебоев в подаче материалов). Японцы отказались от страховых заделов. Вместо того что бы в случае возникновение перебоев в работе использовать страховой задел, японские управляющие намеренно предоставляют рабочим возможность испытать на себе последствия простоев. В результате производственный персонал во главе с инженерами и мастерами устремляется на выявление причин остановки производства. И все вместе выдвигая идеи разрешают проблему как по устранению дефектов так и другие недостатки. Поскольку производство методов << точно во время >> в значительной части находится под контролем рабочих и мастеров, становится возможной экономия на управленческих расходах, в частности на таких статьях, как обработка информации, бухгалтерский учёт, производственный контроль, планирование и др. Претерпевают изменения даже функции руководящего звена предприятия. Коль скоро ответственность за проведение оперативного <<противопажарного >> контроля ложится теперь на производственный персонал, администрация может спокойно заниматься разработкой стратегических планов. Судья по всему так и поступают руководители Японских предприятий. Система <<вытягивания>> приводит производство в соответствие с потребностью в изделиях. В результате требуется меньше запасов, чем при производстве по твёрдому графику, так как в последнем случае необходим резервный запас на случае ошибок при <<угадывание>> потребности в изделиях. Стратегия организации производства, построенная на сочетание систем <<вытягивания>>, << точно во время >> и << комплексное управления качеством >>, выгодна как с точки зрения сбыта, так и сточки зрения производства: она даёт фирме преимущество в конкурентной борьбе. Было показано, что сокращение производственных запасов и производство по методу <<вытягивания>> и <<точно во время>> порождают отношение взаимной зависимости меду рабочими, а <<комплексное управление качеством>> по принципу << обеспечить качество на рабочем месте >> ещё больше укрепляет это чувство. В результате коллектив становится ещё более сплочённым. Возникает атмосфера высокого уровня вдохновения при трудовом процессе, в которой всякое усовершенствование – управление персоналом, производственными запасами или качеством – позволяет выявить новые проблемы и даёт толчок новым усовершенствованиям. Отсюда урок тем, у кого всего в избытке. Те у кого всего в избытке и кому нет нужды делится с другими, научится сотрудничеству, только избавившись от этого избытка.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Когда на американском предприятие определённые обязанности передаются от одного подразделения к другому, за этим следует лавина распоряжений, нормативов и мер контроля, призванных обеспечить выполнение этих обязанностей на новом месте. Действительности нет ни какой необходимости учить управляющего, как ему выполнять свои обязанности. Если есть стимулы хорошей работы, способы достичь поставленных целей всегда найдутся. Надо подчеркнуть, что уже сам акт передачи ответственности за качество производственным подразделениям должен принести определённые плоды в виде устойчивого роста уровня качество продукции.

Система комплексного управления качеством имеет две взаимосвязанные цели. Главная - это стремление к совершенству; решается она с помощью воспитания у рабочих привычку к постоянному улучшению продукции. В отличие от Западной систему которая стремится к стабильности Японцы совершенствуют производства. Японцы в процессе совершенства стремятся к << нулевому дефекту>>. Второй принцип, наглядность результатов измерения качества.

В Японской системе выявления первопричин брака считается настолько важным, что руководства предприятия порой намеренно идёт на временной сокращение рабочих на производственном участке или страхового задела, что бы выявить сложности, связанные с подержанием нужного уровня качества или выпуском продукции в соответствий с графиком. Выявлять и устранять причины брака можно и методом их прямого поиска – не дожидаясь, когда возникнут производственные сложности. Люди всегда будут совершать ошибки, но можно так спланировать рабочий процесс, чтобы исключить многие из них. Что бы подстраховаться от ошибок Японцы создали специальные приспособления под названием <<бакайокэ>> которыми оснащаются станки для автоматического контроля отклонения от нормального течения процесса. Также чтобы предотвратить массовый выпуск бракованных изделий и автоматический контролировать возникновения неполадок в работе оборудования. На заводе Toyota, любой работник может остановить конвейер когда замечает брак, он имеет право остановить весь конвейер. Когда это происходит, все собираются вокруг того места, где стоит несчастный автомобиль, но не для того, чтобы наорать на парня, посмевшего прервать процесс сборки, а чтобы разобраться с проблемой. Японцам не нужны выезжающие с завода машины, требующие доработок. Они исправляют дефект сразу, и проблема устранена навсегда. Если они так не поступят, то тот же самый брак может проявиться в сотнях автомобилей. В отличие от японцев американцы воспитаны в духе индивидуализма. Решения принимаются типично по американский. Если кому то приходит многообещающая идея, он старается <<протолкнуть>> ее как можно быстрее. В большинстве американских организаций высок процент нереализованных идей. Здесь не тратят время на выработку общего мнения. Поэтому : 1. Остаётся много сомневающихся, которые оказывают активное или пассивное сопротивление внедрению новой идеи. 2. Отсутствует должный анализ общих условий и последствий внедрения новой идеи. В силу этого повышается вероятность провала независимо от того, есть или нет сопротивление.

Ещё один этап организации производственного процесса – это объединение разнородных технологических процессов, способствующее устранению резервных запасов, сокращению объёма документации, упрощению и совершенствованию производственного процесса. Существует по меньшей мере два способа объединение разнородных процессов. Один из них заключается просто в приближение рабочего места, где заканчивается один процесс, к рабочему месту, где начинается другой. Второй способ известен под названием <<групповые технологии>>. Это объединение двух процессов в один например: штамповки и сварки. Тесть приспособления к штамповочному прессу сварочного аппарата. Противоположность созданию несколько специализированных сборочных линии для разных моделей продукции в Японии совмещают выпуск разных моделей на одной линии. У Японцев есть идеал : сделай деталь, проверь его и передай следующему рабочему, станок следующего рабочего находится рядом, и готовые девать некуда кроме как переправлять на соседнее рабочее место. На Западе иной подход: на быстродействующем станке изготавливается куча деталей, которая затем где ни будь складируется, а автокар время от времени подвозит партию деталей к соответствующему рабочему месту либо для этого используется конвейр. Японцы стремятся к упрощению производственной структуры предприятия, ломают границы между технологически специализированными цехами. Различия системы <<вытягивания>>(канбан) от системы <<выталкивания >> заключается в том что система <<вытягивания>>(канбан) работает по востребованию, то есть 100% реализация изготовленной продукции. В то время как система <<выталкивания >> работает в режиме угадывание будущего спроса. Тем самым порождая ситуацию не востребованности избыточного запаса, а это производственные расходы. Сильнейшим средством мотивации в Японии являет­ся «корпоративный дух» фирмы, под которым понимает­ся слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В осно­ве «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.(общественные интересы превыше личных – взято из доктрины СССР ).

Муда, что по-японски означает «потери», это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента. Мура — это неравномерность выполнения работы. Мури — это перегрузка оборудования или операторов, по сравнению с расчетной нагрузкой.

СТРАТЕГИЯ.

Если обратится к основам стратегии, то японский подход в этой области характеризуется изначальным неприятием крупных производственных запасов. Запас исторически воспринимался как непроизводительная трата ресурсов: негативное отношение к запасу постепенно усиливается по мере расширение преимуществ, получаемый японскими промышленниками от внедрение систем <<точно во время >> и комплексного управления качеством. Сделан сознательный расчёт на то, что поточное производство будет непосредственно реагировать на всякое изменение модели продукции или объёма выпуска, а именно это и чаще всего и видишь на японских предприятиях, работающих по системе <<точно во время >>. Потребитель изменчив, он часто меняет структуру и объём покупок, а в результате изменяется спрос на продукцию, выходящую со сборочной линии. При отсутствие резервного задела любая заминка на каком-либо этапе производства независимо от причин ее породивших, вскоре скажется на предшествующих стадиях производственного процесса, в том числе на промежуточной сборке и изготовление деталей. Японская стратегия заключается в том, чтобы обеспечить достаточную гибкость поточных линий, которая позволила бы им выдерживать подобные скачки производства. Для западных предприятий гибкость поточных линии необязательно, так как здесь поддерживается резервный производственный запас. Поэтому западная стратегия состоит в поддержании стабильного баланса операций на линиях, они проектируются с расчётом на длительные периоды производства, исключающие необходимость частого пересмотра ритма.

Было, однако, установлено, что японская промышленность имела одно важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение объема производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не "вываливали" их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.