Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Госплан и госрегулирование в Американской экономике.).pdf

Преодоление сопротивления. Несомненно, лучшее время для преодоления сопротивления переменам — это период до их возникновения. Другими словами, руководство должно сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению. Например, как мы только что отметили, первичной причиной сопротивления является страх того, что перемены будут угрожать существующим социальным взаимоотношениям. В этом случае, говорит Лоренс, руководству требуется "настоящее понимание — глубокое и детальное — существующей в организации системы социальных отношений, которые или сохранятся, или изменятся как из-за самих перемен, так и из-за того, каким способом они осуществятся. Это обычно означает ясное представление о том, что же такое неформальная организация и кто ее лидеры. Заверив более сильных неформальных лидеров (по формальным или неформальным каналам), что предполагаемые новшества не ухудшат их материального положения, или даже сообразовав процесс внедрения новшеств с настроениями неформальной организации, можно устранить сопротивление.

 УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ.

1. Планирование ресурсов :разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала :создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям,

3. Отбор :оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот :разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация :введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение :разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности :разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение :разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе :разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ: СОЗДАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОПЕРАЦИЯМИ

Операционная функция включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Функцию операций имеют все организации, иначе они просто не могут существовать.

Операционная функция

Термины операции и производство взаимозаменяемы. Однако под производством в основном понимается выпуск товаров и переработка сырья. Термин "операции" тире, он включает не только производство товаров, но и предоставление услуг.

Стратегические решения в области производства

Чтобы реализовать общий стратегический план компании управляющий производством должен принять ряд стратегических решений. Эти решения могут быть классифицированы по следующим общим категориям4:

• Выбор процесса производства .Сборочный конвейер? Специализация труда?

• Решения по производственным мощностям. Какой размер предприятия?

• Вертикальная интеграция. Покупать или выпускать самим исходные материалы?

• Организация рабочей силы .Специализация труда?

• Технология. Лидерство иди использование опыта других?

• Материально-технические запасы .Производство на склад или по конкретным заказам?

• Местоположение .Рядом с рынками или источниками сырья?

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ: ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Формализованное оперативное управление производством является важной составной частью руководства производственной деятельностью предприятия. Системы оперативного управления производством, качеством, материально-техническими запасами и техническим обслуживанием построены на одних и тех же основных принципах. Цель этой системы — обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Любая система оперативного управления предприятием включает следующие основные элементы (рис. 21.1):

1. Управляемый процесс или параметр,которые должны быть определены самым тщательным образом.

2. Обратная связь. Необходимо разработать метод для измерения действительной производительности процесса. Например: устройства для считывания штрихового кода с товаров, продаваемых в супермаркете, собирают информацию о продаже товаров и по системе обратной связи направляют ее в систему планирования и контроля.

3. Сравнение, значение действительной производительности процесса необходимо сравнить с расчетной нормой или расчетной производительностью процесса.

4. Корректирующий фактор. Необходимо иметь структуру, принимающую корректирующие действия при приеме сигнала об отклонении хода производства за допустимые пределы.

5. Планирующая система с участием человека. Необходимо определить расчетную норму производительности или эффективности контролируемого процесса.

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ

Суммарный объем спроса на все товары и услуги, производимые операционной системой, называется совокупным спросом. Совокупный спрос за тот или иной месяц для завода, выпускающего несколько видов изделий, можно измерить, например, в трудозатратах в человеко-часах или в часах работы оборудования.

"ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ЕСТЬ МЕРА ТОГО, КАК РАСПОРЯЖАЮТСЯ КОНКРЕТНЫМИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ СВОЕВРЕМЕННОГО ВЫПОЛНЕНИЯ ЦЕЛЕЙ, ВЫРАЖЕННЫХ ЧЕРЕЗ КОЛИЧЕСТВО И КАЧЕСТВО".

Полусоциалистическая экономика Японии.

В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль <<наше богатство-человеческие ресурсы>> и стараются создать условия для их эффективного использования.(Принцип социализма << люди наше богатство>>)

Японская система управления качеством подразумевает упрощение проблем, а не поиск сложных решений.

Японская производства построено по системе <<канбан>>. То есть , на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции <<точно вовремя>>, то есть именно тогда, когда это нужно. Японская система ориентировано на то, чтобы производить и отправлять готовые изделия в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети, поставлять узлы, когда они нужны в сборке, а детали в тот момент, когда собираются узлы. (Этот метод применяется и к снабжению по крупным компонентам и комплектующими изделиями.) То есть когда участки, расположенные на последующих этапах производственного цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию с предыдущих участков. Система <<канбан>> предусматривает, когда участки, расположенные на последующих этапах производственного цикла, как бы вытягивают продукцию с предыдущих участка. Традиционной системе календарного планирования в отличие от <<канбан>> выталкивают изготовленную на предыдущих участках изделие на последующие вне зависимости от того, есть в них потребность или нет. Японская система предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчирование заказов выполняют сами производственные рабочие. Система <<точно вовремя>> предусматривает уменьшение размера обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведению к минимуму объёма товарно-материальных запасов. Предположим, что рабочий изготавливает деталь и передаёт его другому рабочему, который должен присоединить к ней следующую деталь, но второй рабочий не состояние это сделать, так как деталь, сделанная первым, оказалась бракованной. Второй рабочий заинтересован в выполнение своей нормы, простой не устраивает его, что незамедлительно доводится до сведения первого рабочего. Действия первого нетрудно предсказать: он попытается выяснить причину брака и устранить ее. Японцы добиваются сокращение непроизводительных затрат рабочего времени и материалов тем, что не допускают производства крупных партий бракованных узлов и деталей.

Главное преимущество японских методов управление – в их простоте. Однако внедрить эти <<простые>> методы не так просто. Применение системы <<точно вовремя>> практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования. Но легко ли добиться такого положения вещей, как в японской кампании << Дзидося кики >>, где смена оснастки для 95% технологических операции осуществляется менее чем за 10 минут, а 65% - менее чем за 100 секунд. Для этого требуется существенное увеличение затрат на техническую подготовку производства. Важно отметить работу инженеров и технологов направленный на автоматизацию процессов переналадки, на разработку легко сменяемой оснастки. Внедрение системы <<точно во время>> также требует соблюдение и ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно технического прогресса. Прежде всего необходимо высокий уровень автоматизации производственных операции(с помощью роботов и манипуляторов), синхронизация технологических процессов на разных базах производственного цикла, что особенно важно при смешанном выпуске однородных моделей, требуется иная система коммуникаций и рациональная планировка подъездных путей высокий уровень культуры производства в целом. Очевидно что осуществить подготовку переходу на работу по системе <<точно вовремя>> отнюдь не просто, и это требует больших затрат, однако с внедрением системы эти затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счёт рационального использование материалов, повышение производительности труда и качество продукции, ликвидация значительных складских помещение и высвобождение производственных площадей, ранее использовавшихся для размещения задела. Уместно отметить что << точно во время >> рационально использовать в условиях крупно серийного производства, стандартизованной продукции, ограниченной номенклатуры.

КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ.

В Японии идеи и концепции управления качеством основываются на системном подходе. Системность подхода в управление качеством базируется на нескольких основополагающих моментах. Во первых оно постулирует, что качество нельзя обеспечить путём проверки, т.е с помощью технического контроля,-она должна быть заложена в изделии, причём с самых первых этапов его концептуальной разработки. Во вторых, все ведущие американские учёные постоянно подчёркивают, что лишь 15-20% проблем, связанных с качеством, возникают по вине непосредственных исполнителей и рабочих, а 80-85% - следствие несовершенства системы управления производством, ответственность за функционирование которое несёт высшее руководства. В третьих, процесс формирования качества распространяется на всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия, и в нём принимают участия практически все функциональные подразделения и персонал фирмы, каждое предприятие работает автономно как единый организм, то есть каждое предприятия живёт своей социалистической жизнью внутри своей организации. В типичной Японской компании существует комитет по улучшению качества, возглавляет его генеральный управляющий, а членами являются руководители всех функциональных служб. В Японии процесс формирование качеством вовлечён весь персонал, при этом каждый работник ощущает ответственность за качество результатов своей деятельности и трудится с полной отдачей. Система управления качеством является лишь частью общей системы управления предприятием и испытывает на себе ее воздействие. При внедрение комплексного управления качеством на предприятии производственному персоналу стремятся внушить, что высокое качество продукции является конечной целью производства. << Обеспечить качество на каждом рабочем месте >> - этот лозунг наиболее точно выражает суть концепции комплексного управления качеством. Для работников предприятия он означает, что допущенные ими ошибки должны быть обнаружены и исправлены тут же, на рабочем месте. Такой подход принципиально отличается от практики принятой на предприятиях Запада, где с помощью выборочного статистического контроля проверяют партии уже изготовленной продукции т.е. действует принцип обнаружение дефектов вместо их предупреждения. На Западе контроль качества осуществляется работниками отделов технического контроля: в Японии основная ответственность ложится на рабочих и мастеров, а остальной персонал должен оказывать содействие в деле повышение качества, причём содействие оказывается по требованию самих рабочих и мастеров.

Главное отличие состоит в том, что в центре внимание японской системы управление организацией находятся человеческие ресурсы, а её персонал, стиль и методы управления ими и социально-психологический климат на фирмах Японии иной, чем в США. Этим вопросам посвящено чрезвычайно большое количество исследование. Их результат сводится к следующему. В бедной природными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: << наше богатство – человеческие ресурсы >>(принцип социализма << наше богатство это люди >>) и стараются создать условия для благоприятной жизнедеятельности человека. Принимая нужного человека на работа, фирма берёт на себя роль << заботливого отца >>. Эта роль в основном проявляется в гарантии постоянной работы, внимательном отношении к нуждам трудящихся, оплате труда в зависимости от << стоимости жизни каждого работника >> ( принцип социализма – главной задачей государство является забота о человеке ). В ответ фирма, естественно, требует от рабочих и служащих соответствующей отдачи, преданности делу, интересам компании, добросовестной работы. Вся пропагандистская машина направлена на то, чтобы выработать уникальную << философию компании >> , внушить работающим чувство, что они являются членами одной семьи.

Разумеется, японская компания, как и любая другая частнокапиталистическая фирма,- не благотворительный фонд. Ее цель – получение прибылей, и во имя достижение она прибегает к широкому комплексу средств, в том числе принудительного характера, в поисках путей интенсификации труда для повышении его производительности и качества. Как отмечает Р. Шоненберг: << Рабочим никогда не позволяют успокоится, или точнее их заставляют искать успокоения в постоянном совершенствовании производственного процесса>>. Ссылаясь на мнение вице-президента фирмы << Тоёта>> Т. Оно, одного из создателей << точно во время >>, Р. Шоненберг пишет, что <<поддержка этой системе со стороны рабочих была обеспечена благодаря их страху перед банкротством компании>>. Игнорируя принцип <<пожизненного найма >>, компании идут на массовые увольнения своих рабочих.

Первое - это то что высокое качество в Японии достигается за счёт пересмотра приоритетов в целях производственно – хозяйственной деятельности. <<Качество-прежде всего >> - не просто лозунг а стратегия доведённая руководством предприятия до производственных подразделение. Во имя обеспечения качества в Японии рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Второе положение – отказ от выпуска ненужной, излишней продукции, которое ведёт к росту незавершенного производства только во имя выполнения плана. Фундаментальный принцип системы << точно во время звучит так: << Не делай не нужной работы только затем что бы не простаивать >> Третье – стремление де бюрократизации, к устранению излишнего бумаготворчество там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону, отказ от не нужных административных звеньев, наличия которых усложняет и удлиняет процедуру принятия решение << Простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты >>,- отмечает Р. Шонбергер.