Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Госплан и госрегулирование в Американской экономике.).pdf

Комплексные бригады рационализаторов получили широкое распространение на заводах машиностроения и других отраслей промышленности Томска и Алтайского края. В 1949 г. на предприятиях Томска насчитывалось около 150 комплексных бригад, в состав которых входили 2060 рабочих и инженерно-технических работников. От предложений, разработанных этими бригадами, был получен экономический эффект около 20 млн. руб.

Одной из форм активизации рационализаторского труда на предприятиях являлись смотры и конкурсы на лучшее предложение и на лучший творческий коллектив. Так, на Алтайском тракторном заводе в 1949 г. было проведено два месячника внедрения рационализаторских предложений. Из 575 его участников 270 подали свои предложения впервые. Всего в течение года рационализацией занимались 1206 чел., которые внесли 1925 предложений. За восемь месяцев 1950 г. экономия от внедрения их предложений составила около пяти миллионов рублей. Коллектив новаторов создал на заводе новую конструкцию дизельного трактора, которая была принята к производству на Вологодском и Харьковском тракторных заводах, а затем механизировал массовое производство некоторых узлов трактора, что повысилопроизводительность труда в 1,5 раза при их изготовлении .

Рационализаторы угольной промышленности Кузбасса искали пути повышения производительности труда и снижения стоимости добываемого угля. Щитовщик шахты № 3–3-бис треста «Прокопьевскуголь» Г. С. Мусохранов предложил новую форму буровой коронки, которая давала возможность вдвое увеличить производительность. На бурение шпура длиной 1,8 м. при помощи этой коронки затрачивалось не 2–3 минут, а 30–45 секунд. Коронка Г. С. Мусохранова оказалась более простой в массовом изготовлении, срок её службы был в два — три раза больше, чем у прежних. Это новшество нашло широкое применение на шахтах Кузнецкого бассейна. В середине 1950 г. Прокопьевский механический завод полностью переключился на серийное производство новой коронки. Инженеры, механики и механизаторы шахты им. С. М. Кирова Ленинского рудника (Кузбасс) усовершенствовали конструкцию комбайна «Донбасс», приспособив его для работы на более мощных пластах. Благодаря этому на шахте был превышен существующий тогда в стране рекорд миллионной добычи угля. Месячная производительность комбайна превысила 25 тыс. тонн

За вторую половину 1940-х годов на промышленных предприятиях Омска 8,6 тыс. рационализаторов и изобретателей внесли предложений с условным экономическим эффектом почти на 57 млн. руб. На предприятиях Алтайского края 13,7 тыс. рационализаторов сделали 28 360 предложений с условной экономией в 97 млн. руб. Всего же на крупных предприятиях Западной Сибири за эти годы было внесено около 150 тыс. рационализаторских предложений с условной экономией около 800 млн. руб. 

Характерной чертой рационализаторского движения в начале 1950-х годов было дальнейшее укрепление творческих связей научных работников с производственниками. Так, группа учёных в составе В. Т. Дзюбенко, И. М. Печука, Н. А. Чинакала, В. С. Мучника при участии главного инженера комбината «Кузбассуголь» Г. С. Мусохранова разработала и внедрила на шахтах с мощными крутопадающими пластами способ щитового подвижного крепления. Этим способом к середине 1950-х годов добывалось около 40 % угля на шахтах Кузбасса . этот список можно продолжить.

ЯПОНИЯ США СССР

Ценообразование в СССР на выпускаемую продукцию было направлено на снижение себестоимости. А не на получение прибыли. Этот опыт до сих пор применяется Японскими производителями. Такую же политику вёл и Генри Форд.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Социально коллективное взаимодействие всего коллектива от рабочих до высшего руководства, которое порождает вдохновение и энтузиазм всего персонала, подкреплённый изобретательностью, профессионализмом, грамотностью инженеров и технологов, ответственностью за качество руководителей высшего звена, на выходе даёт <<японское качество>>. А производство в США ориентировано на поддержание бюрократической структуры, которая занята налаживанием коммуникации, распределением объёма работы и обязанностей, организацией принятия решения, делегированием полномочий, мотивационными программами, попытками манипуляции, обособлением рабочих на индивидуальную основу труда и тд. И в результате всего этого производства США и Запада систематически попадают в кризисную ситуацию, для выхода из которого эпизодически применяют социалистические (социально коллективное взаимодействие) методы управления. Американский индивидуализм приобщает к эгоизму. Отсутствие социально-коллективного взаимодействия порождает проблемы в межличностных отношениях, в принципе то, что и надо для тех, которые управляют по принципу “Разделяй и властвуй”.

Планировать полезно. Слепо следовать плану — глупо. По причине того, что при выполнении плана имеет место появление непредвиденных обстоятельств, как бы ни был план детально рассмотрен, рассчитан и изображён графически на бесчисленных диаграммах заблаговременно, как только этот план выходит на плоскость реализации, он сразу же может рассыпаться. Поэтому расчёт должен быть заранее на возможности изменения и появления новых идей.

Проверять и корректировать. Регулярно контролировать за ходом работ. Постоянно быть в курсе, справляются ли с поставленной задачей. Можно ли выполнять его лучше и быстрее, если да, то для этого создать условия.

Быть готовым к изменениям, ибо без своевременных изменений может всё закончится очень плачевно. Измениться или умереть. Попытка выполнять старые принципы распоряжений, надзора и жесткого планирования, может привести к провалу.

Обнаружить ошибки как можно раньше и быстро их устранить.

Очень опасно может оказаться формальное ведение документации, формальные процедуры и совещание, которые могут со временем приобрести более важное значение, чем создание самого продукта, который должен регулярно, на каждом этапе работы, тестироваться пользователями. Производство продукта, не имеющего спроса и ценности, — полная безответственность.

Производство, ведущееся короткими этапами, даёт возможность наладить взаимосвязь с заказчиком или с потенциальным покупателем и даёт сигнал на дальнейшее изменение продукта, если в этом есть востребованность. Нельзя искать стабильности. Стабильность приводит к застою и к потери желания идти вперёд. Нельзя поддаваться сомнению. Сомнение смерти подобно. Процесс должен быть под контролем, вы должны быть сориентированы в том, что происходит правильное своевременное принятое решение, безотлагательное действие. Но при этом надо учитывать и тот момент, что действие не должно быть произведено ради действия. Искать простые методы разрешения проблем, пытаться процессы упрощать, а не искать сложных путей.

Планировать, действовать, проверять, корректировать.

Планировать перед тем, как что то выполнить. Сделать. Проконтролировать, соответствует ли это тому, что вы хотели. Корректируйте и исправляйте допущенные ошибки, улучшайте, изменяйте методы работы.

Повторяйте цикл регулярно и не останавливаетесь на улучшении системы.

Осваивайте методы, приемы и правила. Овладев ими, придумывайте свои методы и правила. Добившись высокого мастерства, откажитесь от правил. Когда все выученное усвоено, решения принимаются автоматически.

Ставку делайте на производительность команды. Результаты, полученные от налаженной работы команды, превосходят результаты отдельных сотрудников.

Преодолевайте границы возможностей. Выполняйте работу на 120%, на выходе получите 100% сделанную работу.

Дайте команде свободу принимать самостоятельные решения, возможность действовать по собственному усмотрению, ориентируйтесь на высочайших профессионалов.

Надо уметь работать не по стандартным схемам в любой ситуации — и неважно, идет ли речь о производстве или об репортаже.

Многофункциональность. Команда должна ориентироваться на широкопрофильность специалистов, которые обладают всеми навыками, необходимыми для завершения проекта, какая бы ни была поставлена задача.

Малочисленные команды работают быстрее, чем многочисленные. Одним из правил является : семь участников плюс-минус два.

Искать причины неудач в людях глупо. Причина не в безответственных людях, а в системах, которые стимулируют безответственное поведение и вознаграждают за плохую работу.

Ошибки, которые выявляются на ранних этапах, обходятся в десятки раз дешевле, чем ошибки, которые выявляются на поздних этапах.

Процесс должен быть разбит на этапы, на отрезки времени, самое лучшее — от одной недели до четырех недель.

Для наглядности проведённой работы результаты обязательно должны быть продемонстрированы в конце каждого этапа.

Формальность не должна доминировать. Должности и звания не должны оказаться разделяющим фактором. Важность, которую вы можете проявить из за положения вашего статуса, может загубить всё дело.

Все должны всё знать. Информационная открытость влияет на благополучное завершение работы. Все должны знать всё, включая финансовые данные. Сокрытие информации нужно только тем, кто ищет собственной выгоды. Работа должна быть прозрачной. Сделайте доску, которая будет показывать, какую работу нужно выполнить, над чем вы сейчас работаете и что уже сделано. Ее должны видеть все, и все должны обновлять информацию на ней. Собрание каждый день должно быть неотъемлемой частью работы команды. Пятнадцатиминутного собрания будет достаточно для обсуждения, что можно предпринять для увеличения скорости и качества, — и делайте это.

Тайити Оно, выделяя три вида потерь, использовал японские термины: мури (потери из-за неблагоразумного обращения с ресурсами); мура (потери из-за неравномерного обращения с ресурсами); муда(любые потери, связанные с производственным процессом). Планировать означает «избегать мури»; действовать означает «избегать мура»; проверять означает «избегать муда»; корректировать означает «воля, стимул и решимость воплотить все это»

Нельзя делать одновременно два и более дел. Уверенность в своих возможностях делать несколько дел одновременно, ошибочна, люди, которые с большой уверенностью берутся за несколько дел одновременно и которые наиболее склонны разговаривать по телефону за рулем, имеют ошибочное представление о собственных способностях.

СДЕЛАННОЕ НАПОЛОВИНУ — НЕ СДЕЛАНО НИКОГДА. Не завершенное дело, и продукция, которая не пользуется спросом, это время и ресурсы, которые уже не принесут пользы.

ПОЛУЧАЙТЕ РЕЗУЛЬТАТ С ПЕРВОГО РАЗА.

На заводе Toyota, любой работник может остановить конвейер, когда замечает брак, он имеет право остановить весь конвейер. Когда это происходит, все собираются вокруг того места, где стоит несчастный автомобиль, но не для того, чтобы наорать на парня, посмевшего прервать процесс сборки, а чтобы разобраться с проблемой. Японцам не нужны выезжающие с завода машины, требующие доработок. Они исправляют дефект сразу, и проблема устранена навсегда. Если они так не поступят, то тот же самый брак может проявиться в сотнях автомобилей. Возможности человеческого мозга не безграничны. Мы не в состоянии. запомнить более определенного количества объектов; мы неспособны по-настоящему фокусировать внимание за один раз более чем на одном явлении. Рассматриваемая нами тенденция: усложнение процесса исправления ошибок по мере увеличения временного промежутка с момента их совершения — еще раз подтверждает это ограничение. Когда вы работаете над проектом, вокруг вас создаётся информационное поле. Вы ориентируетесь во времени и в порядке процесса. Вы держите в голове всю картину происходящего процесса . И самое главное здесь завершить процесс полностью в правильном порядке, согласно создавшейся картине. Вы знаете, почему что-то надо делать так, а не иначе. Вы держите в голове весьма сложную картину. Воссоздать эту систему спустя неделю очень тяжело. Вам понадобится вспомнить все факторы, которые вы учитывали при принятии решения. Придется воссоздать мыслительный процесс, который привел вас к этому решению. Нужно будет заглянуть в собственное сознание, которое уже изменилось.