Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Госплан и госрегулирование в Американской экономике.).pdf

Реальность управленческих действии не абсолютна-она социально и культурно детерминирована. В любой культуре и в любом обществе люди сплачиваются для выполнение определённых коллективных действий по определению общих проблем, что заставляет их выбирать направление, координировать и стимулировать совместную деятельность. От конкретной культуры зависит, как такие проблемы воспринимаются и разрешаются. Социализация также определяет границы восприятия.

ЗАКОНЫ И ГОСРЕГУЛИРОВАНИЯ. Организации занимающийся бизнесом в США зависят от внутренних законов и регулирующих актов. Также как и на международном рынке вынуждены считаться со множеством законов и регулирующих актов. Последние относятся к таким вопросам, как налогообложения, патенты, трудовые отношения, стандарты на готовую продукцию, ценообразования, и представление сведения государственным учреждениям.

В США как и в других странах были рассмотрены законы для “внутреннего использования”, согласно которому определённая часть конечной продукции должна быть произведена в США.

Другая политическая ограничительная заключается в отказе центрального банка выдавать доллары в обмен на валюту другой страны.

США ПРИЗНАЮТ ДОПУСТИМОСТЬ ВЗЯТОК ЗА ГРАНИЦЕЙ

"США признают допустимость взяток за границей. "Подмазка" - небольшие выплаты иностранным правительственным чиновникам, производимые американскими компаниями за границей, чтобы ускорить ход вещей, - приобрела респектабельность в соответствии с почти незаметной оговоркой в законе о налогообложении, который должен принести казне 98,3 млрд. долларов. 

Такие полуподпольные подачки наличными за границей вычитаются из сумм, подлежащих налогообложению. Эти выплаты остаются, однако, незаконными, если осуществляются на территории США, и потому не подлежат освобождению от налога. 

Это - выплаты государственным чиновникам лишь для ускорения административных действий, которые не могут быть отменены по их усмотрению. Так, выплаты таможеннику за ускорение прохождения таможенных формальностей допустимы и не облагаются налогом согласно закону". Помимо "подмазки" и других мелких подношений деньгами типа чаевых, которые освобождаются от налога, закон должен разрешить то же самое в отношении более крупных выплат иностранцам, если такие выплаты легальны в стране-хозяине, даже притом, что таким путем нарушается закон США. 

АРГУМЕНТЫ В ПОЛЬЗУ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬИ КАПИТАЛИСТИЧЕСКОЙ ЭКОНОМИКИ.

1.   Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы.

2.   Изменение потребностей и ожиданий широкой публики.

3.   Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем.

4.   Моральное обязательство вести себя социально ответственно

АРГУМЕНТЫ ПРОТИВ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬИ КАПИТАЛИСТИЧЕСКОЙ ЭКОНОМИКИ.

1.   Нарушение принципа максимизации прибыли. Направление части ресурсов на социальные нужды снижает влияние принципа максимизации прибыли.

2.   Расходы на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные нужды, являются для предприятия издержками.

3.   Недостаточный уровень отчетности широкой публике. Рыночная система хорошо контролирует экономические показатели предприятий и плохо – их социальную вовлеченность. За которые они не считают себя ответственными.

4.   Недостаток умения разрешать социальные проблемы.

УЧАСТИЯ ТРУДЯЩИХСЯ В УПРАВЛЕНИЕ.

  В течение многих лет в американской сталелитейной промышленности дела шли из рук вон плохо. Зарубежная конкуренция, слишком большие производственные мощности, устаревшая технология заставили многие компании искать различные пути повышения эффективности и совершенствования технологии. Необходимо сказать, что сталелитейная промышленность получила печальную известность своими спорами между руководством и рабочими. Однако, за последние годы восемь сталелитейных компаний предприняли совместные с объединенным профсоюзом сталелитейщиков усилия по созданию во всей американской сталелитейной промышленности групп трудящихся, участвующих в управлении.

  Такие группы преследовали цель использовать накопленный рабочими производственный опыт. Поскольку рабочие знают свое дело лучше, чем кто-либо другой, им должно быть виднее, как повысить производительность труда, качество продукции и технику безопасности. В такие группы обычно входят от 10 до 15 рабочих. Они собираются раз в неделю и разрабатывают рекомендации по повышению производительности труда. С помощью "консультативных комитетов", состоящих из управляющих среднего уровня, эта группа внедряет те изменения, которые она считает необходимыми.
  Несмотря на то, что чаще всего предложения по повышению производительности труда подразумевают мелкие изменения, сторонники таких групп считают, что совокупный эффект усовершенствований поможет сталелитейной промышленности справиться со своими текущими проблемами. Ричард П. Коффи, вице-президент по социальным программам "Национальной Сталелитейной Корпорации" рассказывает об одном случае, когда группы трудящихся, участвующих в управлении, помогли промышленности. В конце 1986 г. одна из таких групп предложила исключить из технологического цикла один этап, где использовалось очень едкое чистящее средство. Исключение этого этапа и установление автоматической подачи сделало технологический процесс дешевле и безопаснее. Количество ожогов сократилось на 90%, а сокращение отходов позволило экономить 40 тыс. долл. в месяц.
  Хотя у этих групп есть много сторонников, некоторые рабочие, являющиеся членами профсоюза, им не симпатизируют, они думают, что эти группы придуманы руководством, которое старается побольше выжать из рабочих, и что не в их интересах внедрять изменения, которые могут привести к сокращению рабочих мест. Однако, у Министерства труда было по этому поводу иное мнение. В ноябре 1986 г. несколько сталелитейных компаний и Объединенный профсоюз сталелитейщиков получили от Министерства труда субсидию в 25 тыс. долл. для организации семинара по обучению работников кадровых служб методике работы в таких группах. Краткосрочный проект имел такой успех, что компании и профсоюз образовали комиссию по дальнейшему планированию такого обучения с внедренческими функциями.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помощь организации достичь своих целей.

Осознания организационных стратегий. Это деятельность предусматривает систематического развития мышления менеджеров путём формирование организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте даёт возможность организации правильно скорректировать своё стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех таких компаний как << Ай Би Эм>> ,<<Дельта Эар Лайнз>>, <<Истмен Кодак>> указывает на постоянное стремление руководства учится на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Угрозы и возможности, с которым сталкивается организация при рыночной экономики, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций.

РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборот термин "футурошок" - шок будущего". Тоффлер определяет "футурошок" как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов.

ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выполнения ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

МАРКЕТИНГ. 1. Доля рынка и конкурентоспособность. 2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. 3. Рыночная демографическая статистика. 4. Рыночные исследования и разработки. 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. 6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. 7. Прибыли.

ФИНАНСЫ. Анализ финансового состояние может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Проведения финансовой ревизии фирмы.

ОПЕРАЦИИ. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях.

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо неповиноваться.  Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда руководители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими. По этому в этом отношении Японский вариант < Нечёткое описания рабочего задания > будет более приемлемым по отношению Американскому. Так как способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.

Одной из задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящееся к использованию ресурсов, по направлениям, которые по мнению руководства, способствуют к достижению цели. Краеугольным камнем при формирование плана является бюджет. БЮДЖЕТ представляет собой метод распределение ресурсов, охарактеризованных в количественное форме, для достижение целей, также представленных количественно.

Контроль основывается на планирование, Чтобы контроль был эффективным его следует тесно связать с планированием. Основной целью этой связки, а также повышение производительности является попытка предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом.

Следующим этапом является планирование действий.

Этап планирование действий разбивается на шесть стадий.

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.
2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности.
3. Уточнения ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.
5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.
6. Проверка сроков и коррекция планов действия.

После истечение установленного периода времени должна быть проведена ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА.

Последним этапом является

КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРЫ.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирование и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения <<начальник – подчинёный>>.

Для реализации планов надо чтобы каждая из задач, вытекающих из целей должна быть выполнена. Для этого руководства должна найти правильное сочетание задач со способностями людей. Однако организация как процесс требует систематическую координацию многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношение людей, их выполняющих.

ОТВЕТСВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющейся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Важно осознать что, делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегировано. Руководитель не может размывать ответственность, передавая его подчинённому. Хотя лицо, на которое возложено ответственность на решение какой либо задачи, не обязано выполнять его лично, оно остаётся ответственным за удовлетворительное завершение работы. Если предполагается, что какое то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путём делегирование полномочий. ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия делегируются должности а не индивиду, который занимает ее в данный момент.