Файл: Профилактика угрозы переманивания кадров.pdf

С помощью должностных инструкций можно регулировать и срок, в течение которого сотрудник покинет организацию^[66]. Инвестиционные компании с Уолл-стрит когда-то страдали от беспорядочных, непредсказуемых перемещений младших аналитиков. Компании справились с проблемой, обязав этих специалистов увольняться по истечении трех лет работы. Требование уволиться может показаться странным способом для решения проблем текучести кадров, но, тем не менее, в нем присутствовала глубокая логика. В действительности компаниям мешало не то, что младшие аналитики уходили — было понятно, что многие из них продолжат образование в школах бизнеса, — а то, что руководство не могло спрогнозировать, кто из них уйдет и когда. В результате рабочие группы часто оказывались недоукомплектованными, что приводило к несвоевременному и некачественному выполнению заданий. Теперь, когда известно, что младшие аналитики покидают компанию через три года, можно планировать рабочие проекты, исходя из условий трудового найма. Кроме того, благодаря определенным срокам окончания работы в компаниях формируются четко очерченные когорты, что облегчает обучение специалистов и совершенствование их знаний и навыков. Превращение трехгодичного срока работы в отраслевой стандарт способствует тому, что младшие аналитики не покидают компанию до истечения этого времени, поскольку подобный факт может испортить им резюме.

3. Индивидуализация работы

Помимо корректировки работ с учетом потребностей отдельной категории сотрудников компании могут также приспосабливать их к нуждам отдельных индивидуумов. Подобная программа проходит апробацию в Prudential. Предоставляя сотрудникам инструменты для определения их интересов, ценностей и квалификации, компания поощряет менеджеров учитывать индивидуальные предпочтения людей, касающиеся характера заданий, льгот и вознаграждений. Кого-то удержит неполный рабочий день, позволяющий уделять больше времени детям или внерабочим увлечениям, а кто-то будет доволен, если ему оплатят расходы на обучение^[67].

Программа Prudential предлагает целый набор вариантов занятости, большинство из которых доступны любому сотруднику. Нетрудно представить, однако, и программы, которые пойдут еще дальше по пути индивидуализации работ. Можно внедрить официальную процедуру, позволяющую проанализировать рабочие и внерабочие устремления ключевых сотрудников и понять, как лучше всего их реализовать в условиях конкретной компании. Основываясь на полученных результатах и прибегнув к системе свободного выбора, используемой при предоставлении социальных благ, можно разрабатывать индивидуальные трудовые контракты. Каждому сотруднику выделят определенную сумму, которую можно будет потратить на развитие карьеры или гармонизацию профессиональной и личной жизни. Размер этой суммы будет определяться ценностью данного работника для организации^[68].

Конечно, индивидуальный подход неизменно приводит к возникновению вопросов о справедливости. Вознаграждение, отражающее уровень квалификации, а не только результаты деятельности, кажется непривычным. Однако прецедентов использования подобного подхода уже немало. Размеры окладов уже давно зависят от конъюнктуры рынка труда: у представителей наиболее востребованных профессий они больше, чем у остальных. Переменная часть заработной платы зависит от параметров, неподконтрольных отдельному работнику, таких как итоги работы подразделения или состояние фондового рынка. Во многих компаниях всегда существовали пути для более быстрого продвижения сотрудников, превосходящих своих коллег в чем-то, помимо качества выполнения текущей работы^[69]. Предоставление преимуществ работнику, который обладает важными и редко встречающимися навыками, вполне согласуется с подобной практикой.

Гораздо большей проблемой может оказаться не распределение благ, а форма их предоставления. Мало какие компании сейчас позволяют сотруднику определять рамки его деятельности; когда такое происходит, подобные программы обычно носят унифицированный, а не индивидуализированный характер. Это, например, в большинстве случаев можно сказать о гибких графиках работы. Компаниям придется внимательно изучить юридические аспекты внедрения избирательных программ, а также их влияние на моральный дух коллектива; не стоит, однако, отказываться от них только потому, что они непривычны и требуют решения определенных проблем^[70]. Рынок весьма изобретателен в предложении индивидуализированных стимулов; такую же изобретательность должны проявлять и компании.

4. Общественные связи.

Лояльность к организации может уходить в прошлое, но лояльность к коллегам остается понятием актуальным. Способствуя налаживанию связей между ключевыми сотрудниками, компания может существенно снизить текучесть особо ценных кадров. Генеральному управляющему Ingage Solutions (базирующегося в Фениксе подразделения AG Communication Systems) Карлу Глэзеру удается удерживать текучесть специалистов-разработчиков на уровне 7% главным образом благодаря программам по формированию сплоченного рабочего коллектива. Клубы любителей гольфа, объединения вкладчиков, команды по софтболу укрепляют социальные связи и привязывают работников к их рабочим местам. Уход из компании означает нарушение этих связей и выпадение из привычного круга спонсируемых компанией занятий^[71].

Сплочение рабочего коллектива чревато серьезной потенциальной проблемой: оно делает любую возможную реструктуризацию намного более болезненной. Соответственно, нецелесообразно укреплять социальные связи между теми работниками, навыки которых скорее всего перестанут в ближайшем будущем представлять значительную ценность для компании. Добиться позитивного эффекта, избежав при этом указанных осложнений, можно путем создания рабочих групп. Формируя сплоченную команду для работы над отдельным проектом, вы повышаете вероятность того, что все занятые в нем сотрудники останутся в компании до его окончания^[72]. Оказывается, людям, которые без особых колебаний могли бы покинуть организацию, трудно бросить своих товарищей. Создание рабочих групп имеет и еще один плюс: исследования показали, что участники таких групп больше заинтересованы в результатах своей работы.

5. Размещение.

Крупные организации располагают еще одним действенным средством для удержания кадров — предоставлением выбора места работы. Грамотный подход к размещению разных групп сотрудников позволяет регулировать уровень текучести персонала. Компании, занятой в сфере высоких технологий, имеет смысл разместить отдел НИОКР где-нибудь в районе Кремниевой долины, что позволит его сотрудникам быть в курсе самых передовых разработок. Неизбежно высокий уровень текучести в данном случае пойдет компании только на пользу: он обеспечит массированный приток новых идей. Вместе с тем такая текучесть кадров может стать губительной для долговременного исследовательского проекта, участников которого разумнее разместить там, где навыки разработчиков не будут пользоваться столь бешеным спросом, — например, в какой-нибудь сельском районе. Конечно, время от времени люди станут покидать компанию и там, но общий уровень текучести кадров будет несравненно ниже. Например, в одном из подразделений Harris Semiconductor (теперь Intersil), расположенном в сельской местности штата Пенсильвания, средняя текучесть кадров составляет в последнее время всего 2% в год, что значительно меньше среднего показателя по отрасли — 20%.

Конечно, уговорить человека переехать в отдаленный район непросто. И здесь опять следует учитывать индивидуальные особенности и потребности ваших работников. Так, многие молодые семьи охотно перебираются в небольшие города и поселки. Обосновавшимся там сотрудникам уже гораздо тяжелее сорваться с места и покинуть компанию^[73].

6. Наем.

Занимаясь подбором новых кадров, компании часто стремятся привлечь специалистов, которых впоследствии будет очень трудно удержать^[74]. Переместив внимание на работников, способных выполнять необходимые функции, но не пользующихся при этом особо высоким спросом, организация может защититься от влияния рыночных сил. Компания Microboard Processing, базирующаяся в Коннектикуте и занимающаяся сборкой электронных компонентов, нанимает треть своего персонала из числа кандидатов повышенного риска: получателей социальных пособий, бывших наркоманов, лиц с уголовным прошлым. Прежде чем ставить новичков на сборку, их, как правило, отправляют на работы по уходу за территорией, что позволяет руководству приглядеться к ним, а им самим — постепенно привыкнуть к требованиям производственной дисциплины. По словам руководителей компании, в итоге они получают усердных работников, преданных Microboard Processing и благодарных за предоставленный им шанс.

Компания Architectural Support Services, которая занимается автоматизацией архитектурных проектов, также сократила текучесть кадров благодаря корректировке принципов найма. Сначала компания следовала классическим правилам, нанимая самых ярких и талантливых из доступных ей специалистов. Результатом стал низкий моральный дух и высокая текучесть, которые, в свою очередь, были вызваны соперничеством между специалистами^[75]. Пересмотрев кадровую политику, в компании решили, что нет необходимости нанимать на все должности самых одаренных. Компания Architectural Support Services стала набирать кадры в местных колледжах, а не в элитных образовательных учреждениях высшей ступени. Она получила более преданных и заинтересованных сотрудников, и качество ее работы не снизилось.

7. Адаптация к условиям рынка.

И все же порой эффективного способа сохранить конкретного сотрудника или группу сотрудников не существует. К примеру, высокий спрос на специалистов области информационных технологий обеспечивает талантливым профессионалам массу возможностей, а быстро меняющиеся требования к специализации заставляют их искать новые проекты, позволяющие расширить имеющийся экспертный потенциал. Компании, постоянно нуждающиеся в специалистах определенного профиля — например, для обеспечения работы индивидуализированных систем, — оказываются в сложном положении. Часто в таких случаях лучше всего отказаться от попыток сохранить кадры и перейти к привлечению внешних ресурсов. J.P. Morgan — одна из многих компаний, которые пошли по такому пути. Совместно с рядом фирм, работающих в области информационных технологий, она создала компанию Pinnacle Alliance, которая теперь обеспечивает этот аспект деятельности для всех ее подразделений.

Может также оказаться, что высокая текучесть кадров не представляет собой серьезной угрозы. То, что компания нуждается в квалифицированных инженерах, еще не означает, что она должна идти на все, чтобы их удерживать. Если на рынке много свободных специалистов такого профиля, можно сделать акцент не на удержании, а на рекрутировании персонала. Именно так поступают многие ирландские компании, занятые в секторе электроники. Университеты Ирландии гарантируют непрерывный приток талантливых инженеров, владеющих передовыми технологиями. Ирландские компании активно вербуют выпускников университетов, не прикладывая каких-либо особых усилий к тому, чтобы удержать имеющихся работников. Таким образом, компании получают возможность постоянно быть в курсе самых последних достижений науки; кроме того, поскольку жалованье молодых специалистов ниже, чем у «ветеранов», это обеспечивает экономию на фонде заработной платы.

В то же время есть способы адаптировать организацию к высокой текучести кадров. Рационализация и стандартизация работ, а также обучение смежным специальностям снижают зависимость компании от поступков отдельного сотрудника. Многие производители полупроводников решили проблему высокой текучести операторов, сертифицируя последних для работы с разным оборудованием и осуществляя их регулярную ротацию. Переход с индивидуализированных систем, пусть даже и оптимально приспособленных к нуждам компании, на более распространенные, типовые, также повышает шансы быстро отыскать замену уволившемуся специалисту^[76]. Управлять текучестью персонала помогает и организация работы по принципу краткосрочных проектов с четко обозначенной датой завершения. Компания может концентрироваться на том, чтобы удержать сотрудников только на период реализации конкретного проекта, что значительно легче, чем добиваться долговременной лояльности^[77].

Нейтрализовать негативное воздействие текучести кадров помогают и информационные технологии, позволяющие сохранять информацию, которая терялась бы с увольнением владеющих ею сотрудников^[78]. Программы для работы с клиентурой автоматизируют продажи и обеспечивают служащим доступ к клиентским досье, которые, в частности, содержат сведения о заказах и жалобах потребителя. Таким образом, сотрудники могут чувствовать себя уверенно, даже обслуживая незнакомых им клиентов. Приложения коллективного пользования, подобные Lotus Notes, позволяют стандартизировать взаимодействия, а также фиксировать принятые решения и важную сопутствующую информацию, создавая нечто вроде электронной версии опыта, накапливаемого сотрудниками. Другие программы, например Livelink компании Open Text, дают возможность размещать и просматривать документы во внутренней сети. Новые программные средства имитационного моделирования, используемые в управлении проектами (такие как Project Challenge компании Thinking Tools), помогают вновь созданным командам быстрее научиться работать вместе.