Файл: Профилактика угрозы переманивания кадров.pdf

Спустя какое-то время специалист начинает задумываться, а стоит ли ему продолжать сотрудничество с компанией, ему отправляется предложение о работе с очень выгодными условиями. В этом случае у всех (кроме переманивших работника) начинает складываться ощущение, что решение об увольнении было взвешенным и аргументированным.

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны (или агрессии)». Данный термин используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения^[22].

В то же время отметим, что в большей части, причины того, что работник поддался переманиванию, вполне объективны. Например, ему предложили работу с сопоставимой зарплатой, но в непосредственной близости к дому, а, значит, ему не нужно тратить время и деньги на дорогу. Любой специалист имеет право выбрать себе рабочее место с достойной зарплатой, перспективами карьерного роста, хорошими условиями труда^[23].

Ни одному работодателю не хочется, чтобы сотрудники уходили от него к конкурентам. И в то же время к обратным переходам большинство относится положительно, ведь специалисты с опытом работы приходят как раз от конкурентов.

Применять или не применять «переманивание» кадров в своей работе — это решение, которое в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация с кандидатами на рынке труда. Так, работодатели, для которых закрытие вакансий — это болевая точка в управлении бизнесом, относятся к «переманиванию» сотрудников достаточно лояльно. Рынок труда постепенно снова становится рынком кандидата. Квалифицированных специалистов не хватает, компании заинтересованы в привлечении профессионалов и готовы предлагать им лучшие условия и компенсационный пакет. Иногда переманивание специалистов у конкурентов является способом скорейшего решения проблемы дефицита квалифицированных кадров^[24]. При этом не нужно просеивать большое количество резюме, сроки подбора значительно сокращаются.

«Переманенные» сотрудники хороши тем, что работодатель мог заранее посмотреть их в работе. Привлечение работников из числа безработных кандидатов сопряжено с риском принять недобросовестного сотрудника^[25].

В то же время переманивание не всегда выгодно финансово: таким специалистам приходится предлагать высокую зарплату. Готовность компаний «перекупать» персонал у конкурентов ведет к «перегреву» рынка и необоснованному росту заработных плат^[26]. Высокая зарплата сотрудника должна быть экономически обоснованна, и если у других специалистов предприятия зарплата будет меньше, чем у того, кого переманили, то это будет демотивирующим моментом для всех остальных.

1.3. Методы переманивания персонала

Открытое переманивание сотрудников компаний-конкурентов сейчас уже встречается редко, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объявление войны. Только на рынках с традиционной сезонностью (например, в строительстве) вполне в порядке вещей переход целых бригад с одного объекта на другой, из одной компании в другую^[27]. Хотя по форме это можно назвать переманиванием, по сути же эти бригады не привязаны ни к одной из компаний, и обеспечить их «лояльность» можно только хитроумными схемами оплаты с использованием аккордно-премиальной системы (например, когда основная часть оплаты производится после сдачи объекта, а еще лучше - по истечении гарантийного срока) ^[28].

Есть всего две стратегии управления персоналом, если мыслить в категориях переманивания-удержания. Можно тратить деньги на «покупку» уже готовых профессионалов на рынке труда, а можно брать «необработанную руду» (перспективных, необученных, мотивированных на рост и обучение) и тратить средства на их обучение и адаптацию в компании.

В первом случае, особенно если рынок в отрасли перегрет, за каждого нового сотрудника приходится платить на 30-50% больше, чем платили ушедшему из компании. Конечно, в ситуации, когда сотрудник приходит к руководству и говорит «или вы мне повышаете зарплату (бонус) или я ухожу в компанию N», сделать что-либо уже сложно, а соглашаться на требования такого «шантажиста» опасно из-за возможной огласки этой ситуации внутри компании. Другие сотрудники могут расценить это как приглашение к быстрому решению своих зарплатных амбиций, а те, кто более лоялен, могут счесть себя недооцененными и морально ущемленными, что тоже не будет способствовать продуктивному климату в коллективе^[29].

Поэтому подобные ситуации необходимо профилактически предотвращать. Очень хорошим средством профилактики является гласность в вопросах начисления заработной платы, схем материального стимулирования, перспектив карьерного роста. Тем сотрудникам, кого целесообразно удерживать в компании, можно регулярно, но незначительно, повышать фиксированную часть зарплаты, установить надбавки «за выслугу лет», ввести грейды (разряды).

Если же сотрудник уже пришел к начальнику с новостью о том, что другая (необязательно конкурирующая) компания предлагает большую зарплату, то совсем не поздно разрешить эту ситуацию мирно и без дополнительных затрат^[30]. Часто сотрудники оказываются, мягко говоря, не в курсе относительно рыночных тенденций, поэтому честный разговор о преимуществах и недостатках ухода из уже ставшей «родной» компании будет для сотрудника очень полезен^[31]. Так, часто решение об уходе может быть эмоциональным, принятым под влиянием мнения коллеги, какой-то конфликтной ситуации с клиентом или руководителем, просто в результате стресса и переутомления. Когда человек будет способен рассуждать не под влиянием сиюминутных эмоций, а здраво и спокойно, то нужно посоветовать составить упрощенный SWOT-анализ ситуации - каковы преимущества и опасности данного места работы, и каковы преимущества и опасности перехода на будущее место работы. Обязательно нужно все аргументы записывать в соответствующих колонках, а потом сравнивать и делать выводы. Как ни парадоксально, но в большинстве случаев преимущества нынешней работы перевешивают значительно.

Можно также применить метод так называемых Декартовых координат - разделить листок на 4 части, в каждой из которых необходимо найти не менее 10 ответов на соответствующий вопрос. Вопросы, на которые нужно ответить, такие:

1) Что случится, если я останусь на этой работе?

2) Что случится, если я НЕ останусь на этой работе?

3) Чего НЕ случится, если я останусь на этой работе?

4) Чего НЕ случится, если я НЕ останусь на этой работе?

Особенно внимательно нужно ответить на вопрос 4. Его содержание совсем не обязательно будет повторять ответ на вопрос 1, а наоборот - может открыть такие факты, которые при поверхностном размышлении просто не приходят в голову^[32].

Еще одним из эффективных способов удержания ценных специалистов может быть доплата и моральное поощрение за наставничество. Особенно это важно для той компании, которая хочет сочетать поиск состоявшихся профессионалов со стратегией выращивания собственных кадров внутри компании^[33].

Не стоит удерживать тех сотрудников, чья честность, лояльность и компетентность вызывают сомнения, особенно если этот сотрудник склонен к неформальному лидерству, конфликтам и повышенному самомнению^[34].

Выводы

Необходимость обеспечения кадровой безопасности связана с высоким уровнем вероятности и масштабом как имущественных, так и неимущественных потерь современной организации, причины которых имеют прямое отношение к ее персоналу.

Кадровая безопасность - это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Одной из угроз кадровой безопасности является переманивание персонала. Среди основных причин переманивания сотрудников выделяют: ценность и уникальность сотрудника; стремление ослабить кадровый состав компании-конкурента; сократить затраты на оплату труда квалифицированного специалиста за счет привлечения его с переферии; выведать коммерческую тайну.

Методами переманивания персонала являются, как правило, предложение более выгодных условий труда (оплата труда, расширенный социальный пакет) и более высокой должности.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками. Наряду с ухудшением качества человеческого капитала организация несет и другие формы потерь: утечка конфиденциальной информации о деятельности предприятия в форме передачи ее уволившимся сотрудником своему новому работодателю; потеря части клиентов предприятия, ушедших к его конкуренту вслед за уволившимся сотрудником; общее ухудшение рыночных позиций как результат увольнения одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого во многом формировал имидж его прежнего работодателя. Кроме того, когда из компании уходит ценный сотрудник, она не только проигрывает, но и тем самым позволяет выигрывать конкурентам.

Защита персонала от переманивания конкурентами – важнейший элемент стратегии управления кадровой безопасностью, включающий упреждающие противодействия (профилактические методы) и адекватные ответы на угрозы (создание и развитие блоков обеспечения, формирующих условия для удержания персонала).

Глава 2. Проблемы переманивания персонала в России и пути их решения

2.1. Причины и методы переманивания персонала

Службой исследований компании HeadHunter в 2012 г. среди 386 представителей компаний проведен опрос по проблеме переманивания персонала. Выявленные цели переманивания представлены на рис. 1.

Рисунок 1 – Цели переманивания персонала^[35]

Основную цель, которую компании ставят перед собой, принимая решение о хэдхантинге, – заполучить грамотного профессионала и высококвалифицированного специалиста (95%). 3% признались, что хотели лишить конкурирующую организацию ключевого сотрудника, а 1% намеревались разведать коммерческую тайну^[36].

Причин того, что технологии переманивания работают также можно выделить несколько.

1. Сотрудника может утраивать работодатель. Как правило, переходят в другие компании те сотрудники, которые не лояльны к предприятию, из которого они уходят^[37]. Отметим, что в данном случае предприятие от такого перехода не несет больших потерь – нелояльный сотрудник, как правило, не эффективен, не нацелен на активную трудовую деятельность на этот предприятии^[38].

2. Работники ищут себя. Молодые специалисты без опыта работы нередко сами не могут понять, что же им хочется получить от своей компании. Чтобы разобраться в себе, они с легкостью могут менять работу.

3. Желание получать более высокий доход. Далеко не в каждом городе зарплаты отличаются только на 1 000 руб. Чем крупнее мегаполис, тем больше в нем разброс зарплат. Конкуренция за сотрудников велика, и специалисты могут перейти на другое предприятие с большой финансовой выгодой для себя^[39].

4. Сотрудник получил предложение о работе с более удобным или перспективным вариант работы.

Средства, которыми удалось переманить персонал, по результатам исследований компании HeadHunter представлены на рис. 2.

Более высокие зарплаты (68%), новые интересные должности (65%) и функционал (59%) – вот что в первую очередь позволяет перекупить сотрудников у конкурентов.

Говоря о переманивании персонала, отметим, что его методы далеко не всегда являются честными. Например, компания, которой необходим определенный работник, может целенаправленно распространять слухи о якобы плачевных делах своего конкурента. Причем делается это очень искусно: распространение слухов среди «завербованных» сотрудников компании, «случайные» беседы о положении дел в организации.