Файл: Профилактика угрозы переманивания кадров.pdf

8. Сотрудничество с конкурентами.

Ожесточенная война за таланты приводит к тому, что компании подсознательно вносят в подбор и удержание кадров элемент состязательности, — это удерживает их от обращения за помощью друг к другу. Опыт, однако, доказывает, что сотрудничество, пусть даже и между конкурентами — это один из самых эффективных способов борьбы с нехваткой кадров. В 1950-х гг. крупные авиастроительные фирмы, такие как Lockheed, McDonnell-Douglas и Northrop, отчаянно сражались за государственные заказы, которые были для них хлебом насущным^[79]. Получив новый заказ, компания вставала перед необходимостью немедленно нанять квалифицированные кадры для его выполнения. Не добившись такого заказа или просто закончив очередной проект, она сталкивалась с проблемой излишка кадров.

Решение было найдено в Южной Калифорнии, где расположились производственные мощности многих компаний. Фирмы начали «одалживать» друг другу бригады специалистов. Компания, которая не получила, например, заказа на истребитель, сдавала бригаду опытных работников внаем получившей этот заказ фирме. При этом члены бригады по-прежнему оставались сотрудниками первой компании. В Lockheed утверждали, что внедренная в компании программа аренды персонала Lending Employees for National Development (LEND) позволяла одновременно решать целый ряд проблем. Избегая массовых увольнений, компания, кроме того, не теряла средств, вложенных в подготовку ценных специалистов, сохраняла потенциал для выполнения будущих заказов и обогащала профессиональный опыт сдаваемых в аренду работников^[80].

Другой способ сотрудничества (с использованием схемы генеральный подрядчик — субподрядчик) зародился в аэрокосмической промышленности. Во время осуществления крупных проектов сложные узлы изготавливаются субподрядчиком и пересылаются генеральному подрядчику, который собирает из них более крупные модули. Их отправляют на предприятие, где производится окончательная сборка, и только после этого готовое изделие передается заказчику, например NASA. На все это могут уходить годы. Ведущие специалисты субподрядчика сопровождают готовый узел на завод генерального подрядчика, продолжая работу над проектом совместно с персоналом этой фирмы.

Наиболее показательным из современных примеров подобного сотрудничества, пожалуй, служит консорциум Talent Alliance, который зародился в недрах AT&T и со временем расширился, включив в свою орбиту около 30 крупных компаний. Он начинался как банк вакансий для высококвалифицированных специалистов, образованный в период массовых сокращений и высокой безработицы. Компании, которым приходилось увольнять квалифицированных рабочих, могли «продать» их работодателю, нуждающемуся в них. Затем консорциум Talent Alliance расширил сферу своей деятельности, и теперь с помощью стандартных тестов там подбирают кандидатов для входящих в его состав фирм.

Нередки и случаи сотрудничества между компаниями, работающими в разных сферах. Производитель пластиковых деталей Cascade Engineering из Гранд-Рапидс, штат Мичиган, объединил усилия с местными отделениями ресторанов быстрого обслуживания Burger King. Соискателям, единственный недостаток которых — отсутствие необходимых навыков для работы на производстве, предлагают должности в Burger King. Лучших сотрудников, стремящихся к более квалифицированной работе, отправляют на профориентационные консультации в Cascade. Перспектива перехода в эту компанию служит стимулом для хорошей работы в Burger King, a Cascade получает в лице таких сотрудников надежный кадровый резерв. Карьерный рост, который в прошлом происходил внутри одной компании, теперь осуществляется в рамках двух.

Сотрудничество с другими компаниями, нацеленное на профессиональное развитие и карьерный рост работников, идет вразрез с традиционными принципами управления персоналом. Однако именно такое взаимодействие соответствует современным условиям, в которых перемещения рабочей силы определяются конъюнктурой рынка. Можно с уверенностью сказать, что с течением времени руководителям неизбежно придется пересмотреть устаревшие взгляды и взять на вооружение более творческие методы работы с ценными кадрами, их удержания и — что неминуемо — расставания с ними^[81].

9. Стратегический рекрутинг.

Активизация вербовки чужих сотрудников налицо. По данным отделения А.Т. Kearney, специализирующегося на поиске руководителей высшего ранга, в 1997 г. число обращений клиентов выросло по сравнению с предыдущим, также рекордным, годом на 15%, при этом запросов на подбор кандидатов на должность генерального директора стало на 28% больше. Проследив за карьерой 150 перспективных молодых топ-менеджеров, сент-луисский рекрутер Джон Р. Сиббальд обнаружил, что в течение двух лет 80% из них сменили место работы. Ярмарки вакансий из преимущественно неофициальных и некоммерческих мероприятий превратились в организуемые специализированными компаниями высокоприбыльные феерии, за участие в которых кадровые агентства выкладывают до 5 000 долларов. Электронные рынки труда, которых пару лет назад просто не существовало в природе, переполнены рекрутерами и соискателями^[82].

Одна из причин столь активного переманивания кадров заключается в том, что компании научились использовать рекрутинг для решения как тактических, так и стратегических задач. Они нанимают опытных специалистов не только для того, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, но и для того, чтобы получить экспертный потенциал, необходимый для быстрого выхода на новые рынки или начала нового вида деятельности. Смешение рынков бытовой и вычислительной техники, например, привело к тому, что представители этих отраслей стали переманивать сотрудников друг у друга, стремясь обогатиться опытом конкурентов. Американское подразделение бытовой электроники Mitsubishi не так давно наняло в отдел разработок сразу 20 инженеров из компьютерных компаний. Глава Manpower Staffing Services (Сан-Хосе, Калифорния) Боб Ли сравнивает ситуацию на рынке руководителей-«электронщиков» с драфтом (подбором игроков) Национальной футбольной лиги.

Использование рекрутинга для решения стратегических задач не ограничено рамками динамично развивающихся наукоемких отраслей. Нефтедобывающая фирма, желающая поднять объем продаж на своих автозаправках, нанимает сегодня специалистов по розничным продажам из Pepsi или Frito-Lay. Авиалиния, которой нужно наладить управление взаимоотношениями с клиентами, переманивает из Marriott руководителей, накопивших опыт работы с потребителями. Производитель электроэнергии, готовясь к отмене государственного регулирования, нанимает людей из телефонной компании, уже прошедшей через подобную процедуру. Люди, занимающиеся бизнесом, поняли, что заимствовать новые знания у других гораздо удобнее, чем самостоятельно накапливать их с нуля.

Кроме того, переманивание кадров существенно облегчает компаниям освоение новых регионов. В 1995 г. Ernst & Young сумела выйти на испанский рынок, переманив почти всех (90 человек) сотрудников мадридского филиала своего конкурента — Coopers & Lybrand. Осваиваясь в середине 1990-х гг. в Филадельфии, Allegheny Health Systems совершила «набег» на кардиологическое и кардиохирургическое отделения Presbyterian Medical Center. В ответ Presbyterian «перетащила» к себе практически всех кардиологов из расположенной в соседнем Камдене (штат Нью-Джерси) Cooper Health Systems^[83].

Переманивание топ-менеджеров используется теперь даже в качестве действенной и нередко менее рискованной альтернативы приобретению целых компаний. Несколько лет назад AT&T задумала выйти на рынок системной интеграции. Вместо того чтобы решать проблемы, связанные с адаптацией сторонней компании к своей корпоративной культуре, AT&T попросила специалистов по подбору персонала узнать имена 50 лучших системных интеграторов в стране и, основав собственное подразделение нового профиля, наняла их на работу.

Было бы ошибкой считать эту тенденцию мимолетным эпизодом, сопутствующим оживлению экономики и высокому спросу на рабочую силу. Обусловившие ее перемены носят не временный, а фундаментальный характер, и использование такого метода, как переманивание кадров, в качестве стратегического инструмента будет приобретать все большую популярность. Вне зависимости от того, станет ли общий спрос на рабочую силу падать или расти, война за таланты продолжится.

Выводы.

Защита персонала от переманивания конкурентами – важнейший элемент стратегии управления кадровой безопасностью, включающий упреждающие противодействия (профилактические методы) и адекватные ответы на угрозы (создание и развитие блоков обеспечения, формирующих условия для удержания персонала).

Для решения проблемы, связанной с переманиванием персонала конкурентами, предприятиям целесообразно использовать рыночный подход к удержанию рабочей силы, который состоит в том, что всеобщая, долговременная лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. Тщательно продумывая, какие именно люди важны компании и как надолго, можно реализовывать целевые программы, позволяющие удерживать того или иного талантливого работника. С программ, направленных на удержание кадров вообще, компании должны сместить акцент на четко сфокусированные усилия, нацеленные на то, чтобы сохранить конкретного работника или группу работников.

Заключение

Необходимость обеспечения кадровой безопасности связана с высоким уровнем вероятности и масштабом как имущественных, так и неимущественных потерь современной организации, причины которых имеют прямое отношение к ее персоналу.

Кадровая безопасность - это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Одной из угроз кадровой безопасности является переманивание персонала. Среди основных причин переманивания сотрудников выделяют: ценность и уникальность сотрудника; стремление ослабить кадровый состав компании-конкурента; сократить затраты на оплату труда квалифицированного специалиста за счет привлечения его с переферии; выведать коммерческую тайну.

Методами переманивания персонала являются, как правило, предложение более выгодных условий труда (оплата труда, расширенный социальный пакет) и более высокой должности.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками. Наряду с ухудшением качества человеческого капитала организация несет и другие формы потерь: утечка конфиденциальной информации о деятельности предприятия в форме передачи ее уволившимся сотрудником своему новому работодателю; потеря части клиентов предприятия, ушедших к его конкуренту вслед за уволившимся сотрудником; общее ухудшение рыночных позиций как результат увольнения одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого во многом формировал имидж его прежнего работодателя. Кроме того, когда из компании уходит ценный сотрудник, она не только проигрывает, но и тем самым позволяет выигрывать конкурентам.

Защита персонала от переманивания конкурентами – важнейший элемент стратегии управления кадровой безопасностью, включающий упреждающие противодействия (профилактические методы) и адекватные ответы на угрозы (создание и развитие блоков обеспечения, формирующих условия для удержания персонала).

Для решения проблемы, связанной с переманиванием персонала конкурентами, предприятиям целесообразно использовать рыночный подход к удержанию рабочей силы, который состоит в том, что всеобщая, долговременная лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. Тщательно продумывая, какие именно люди важны компании и как надолго, можно реализовывать целевые программы, позволяющие удерживать того или иного талантливого работника. С программ, направленных на удержание кадров вообще, компании должны сместить акцент на четко сфокусированные усилия, нацеленные на то, чтобы сохранить конкретного работника или группу работников.

Список литературы

Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ (ред. от 28.12.2013) «О защите конкуренции» (с изм. и доп., вступ. в силу с 22.06.2014).

Федеральный закон от 29 июля 2004 г. № 98-ФЗ «О коммерческой тайне» (с изм. от 12 марта 2014 г. № 35-Ф3).

Алавердов А.Р. Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления // Управление в кредитной организации. 2008. - № 2. - С. 3–41.

Беленко П.В. Хедхантинг: принципы и технологии. - М.: ИНФРА-М, 2009.

Волкова М.Н. Функциональные направления службы безопасности предприятия[Текст] / М.Н. Волкова, Д.С. Иванников // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. - 2015. - № 4. - С. 144-147.

Джобава А. Особенности подбора персонала в аптечные сети Санкт-Петербурга[Текст] / А. Джобава. — URL: // http:www.selectium.spb.ru.

Елендо Е. Как привлечь и удержать молодых специалистов: мнение профессионалов // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2013. - № 4.

Зайцев А. Менеджерам нужны возможности для карьерного роста [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=6053

Как переманить сотрудника у конкурента? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hh.ru/article/12669

Как привлечь и удержать хорошего работника. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://e-ladies.ru/kak-privlech-i-uderzhat-horoshego-rabotnika/

Каппелли П. Рыночный подход к удержанию талантов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.psychology-online.net/articles/doc-1819.html

Киндялов А. Перетягивание кандидата // Альтернатива. – 2014. - № 12.