Файл: Профилактика угрозы переманивания кадров.pdf

Рисунок 2 – Средства переманивания персонала^[40]

Спустя какое-то время специалист начинает задумываться, а стоит ли ему продолжать сотрудничество с компанией, ему отправляется предложение о работе с очень выгодными условиями. В этом случае у всех (кроме переманивших работника) начинает складываться ощущение, что решение об увольнении было взвешенным и аргументированным.

Подобные приемы применяются в российском бизнесе все чаще. Дефицит квалифицированных кадров порой заставляет работодателей обращаться к крайне неприемлемым с моральной и этической точки зрения приемам. Федеральная антимонопольная служба летом 2013 г. выступила с предложением внести поправки в ст. 14 ФЗ «О защите конкуренции»^[41], которые бы позволили штрафовать работодателей за переманивание сотрудников у компаний-конкурентов^[42]. Однако, на данный момент законодательство никак не регулирует взаимоотношения между работодателями в случае, если имеет место переманивание работника. Пожалуй, единственный способ, как может обезопасить себя компания от переманивания — это включение в трудовой договор сотрудника пункта о коммерческой тайне с указанием обязательств работника по охране конфиденциальности (ст. 11 ФЗ «О коммерческой тайне»^[43]). В этом случае сотрудника, раскрывшего корпоративные секреты, можно будет привлечь к ответственности, однако доказать в суде факт передачи информации будет очень сложно.

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны (или агрессии)». Данный термин используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения^[44].

В то же время отметим, что в большей части, причины того, что работник поддался переманиванию, вполне объективны. Например, ему предложили работу с сопоставимой зарплатой, но в непосредственной близости к дому, а, значит, ему не нужно тратить время и деньги на дорогу. Любой специалист имеет право выбрать себе рабочее место с достойной зарплатой, перспективами карьерного роста, хорошими условиями труда^[45].

Ни одному работодателю не хочется, чтобы сотрудники уходили от него к конкурентам. И в то же время к обратным переходам большинство относится положительно, ведь специалисты с опытом работы приходят как раз от конкурентов.

Применять или не применять «переманивание» кадров в своей работе — это решение, которое в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация с кандидатами на рынке труда. Так, работодатели, для которых закрытие вакансий — это болевая точка в управлении бизнесом, относятся к «переманиванию» сотрудников достаточно лояльно. Рынок труда постепенно снова становится рынком кандидата. Квалифицированных специалистов не хватает, компании заинтересованы в привлечении профессионалов и готовы предлагать им лучшие условия и компенсационный пакет. Иногда переманивание специалистов у конкурентов является способом скорейшего решения проблемы дефицита квалифицированных кадров^[46]. При этом не нужно просеивать большое количество резюме, сроки подбора значительно сокращаются.

«Переманенные» сотрудники хороши тем, что работодатель мог заранее посмотреть их в работе. Привлечение работников из числа безработных кандидатов сопряжено с риском принять недобросовестного сотрудника^[47].

В то же время переманивание не всегда выгодно финансово: таким специалистам приходится предлагать высокую зарплату. Готовность компаний «перекупать» персонал у конкурентов ведет к «перегреву» рынка и необоснованному росту заработных плат^[48]. Высокая зарплата сотрудника должна быть экономически обоснованна, и если у других специалистов предприятия зарплата будет меньше, чем у того, кого переманили, то это будет демотивирующим моментом для всех остальных.

2.2.​ Основные методы защиты персонала организации от переманивания конкурентами

Случаи переманивания чужих сотрудников стали обычным явлением. Динамично развивающимся компаниям, работающим на динамично развивающихся рынках, постоянно требуются новые таланты.

Защита персонала от переманивания конкурентами – важнейший элемент стратегии управления кадровой безопасностью. И здесь необходимы как упреждающие противодействия, включающие профилактические методы, так и адекватные ответы на угрозы, включающие создание и развитие блоков обеспечения, формирующих условия для удержания персонала^[49].

Бессмысленно надеяться, что манипуляции с системой вознаграждений, планированием карьеры и обучением могут отгородить работников от современного рынка труда^[50].

Существует альтернативный вариант: рыночный подход к удержанию рабочей силы, который состоит в том, что всеобщая, долговременная лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. Тщательно продумывая, какие именно люди важны компании и как надолго, можно реализовывать целевые программы, позволяющие удерживать того или иного талантливого работника^[51]. С программ, направленных на удержание кадров вообще, компании должны сместить акцент на четко сфокусированные усилия, нацеленные на то, чтобы сохранить конкретного работника или группу работников.

В борьбе за лояльность многие компании полностью полагаются на систему вознаграждений, однако компенсации — это лишь один из многих механизмов удержания сотрудников. Чтобы сократить текучесть кадров, можно пересмотреть распределение работ: компания UPS, к примеру, сохранила огромное количество водителей, переложив утомительную процедуру погрузки на плечи других работников^[52]. Можно повысить лояльность, заинтересовав сотрудника участием в конкретном проекте или рабочей группе. Можно нанимать работников, которые не пользуются большим спросом, а наиболее ценных специалистов отправить туда, где их не будут постоянно искушать заманчивыми предложениями. Можно объединиться с другими компаниями и разрабатывать совместные планы развития карьеры. Если же предотвратить потери невозможно, нужно научиться приспосабливаться: привлекать внешних подрядчиков, оптимизировать подбор кадров, стандартизировать должностные обязанности, обучать сотрудников смежным профессиям и организовывать работу по принципу краткосрочных проектов.

Чтобы перейти к новой стратегии удержания сотрудников, нужно для начала признать, что ситуация изменилась: определяющее воздействие на карьерные перемещения сотрудников оказывает не компания, а рынок. Работодатель может добиться того, чтобы работа в компании была приятной и приносила максимальное удовлетворение, устраняя проблемы, способные подтолкнуть людей к увольнению^[53]. Однако он не сможете нейтрализовать влияние рынка и отгородить своих людей от благоприятных возможностей и напористых вербовщиков. Прежняя задача управления персоналом — свести к минимуму общую текучесть кадров — должна уступить место новой: влиять на то, кто и когда уйдет^[54].

Одна из компаний, делающих шаги в этом направлении, — Prudential. Внедряемая здесь программа повышения эффективности управления, охватывающая набор, обучение и удержание кадров, учитывает все возрастающую мобильность рабочей силы^[55]. Применяемая здесь программа основана на использовании сложной модели планирования, которая позволяет прогнозировать потребности в талантах и объемы потерь. С ее помощью руководители подразделений разрабатывают узконаправленные программы удержания кадров и продумывают экономичные решения для нейтрализации возможных «прорывов». Эта модель также обеспечивает механизм для постоянного контроля над эффективностью решений, принимаемых кадровой службой, что имеет жизненно важное значение при работе с персоналом в условиях быстро меняющихся рынков труда.

В Prudential стали делать то, чего пока не делают в большинстве организаций: объективно оценивать, как долго компания хотела бы видеть среди своих сотрудников того или иного специалиста. Подобный анализ неизбежно показывает, что разные группы работников заслуживают разных усилий по удержанию. Есть люди, с которыми компания не хотела бы расстаться ни при каких условиях: технические гении, харизматические лидеры, фонтанирующие новыми идеями дизайнеры или сотрудники, высоко ценимые клиентами^[56]. Других работников важно удержать в течение определенного периода: если они, например, обладают редкими на данный момент специальностями, участвуют в создании какого-то нового продукта или, скажем, внедряют новую информационную систему. И наконец, есть сотрудники, тратить средства на удержание которых просто нецелесообразно: если для их подготовки не требуется много времени, если им легко найти замену или если их навыки не пользуются особым спросом на рынке^[57].

Определившись, каких работников нужно сохранить и на какой период, можно задействовать определенные механизмы удержания. Каждая отдельная программа должна учитывать ценность работника или группы работников для компании и уровень спроса на таких специалистов на рынке труда. Рассмотрим некоторые из этих механизмов с указанием достоинств и недостатков каждого из них.

1. Вознаграждения

Самое популярное средство удержания на сегодняшний день — денежные вознаграждения и льготы. Большинство компаний стараются приковать наиболее ценных сотрудников «золотыми наручниками», предоставляя значительную долю компенсационного пакета в виде условных опционов и прочих отложенных выплат^[58]. Проблема подобных стимулов состоит в том, что их легко нейтрализовать. Рекрутеры очень часто отпирают «золотые наручники» «золотым приветствием», предлагая кандидатам высокие входные бонусы. В результате средство удержания превращается в один из компонентов системы вознаграждений, стимулируя скорее инфляцию заработной платы, чем долговременную лояльность сотрудников^[59].

Тем не менее, компенсации могут помочь в осуществлении контроля над перемещением кадров. Сегодня некоторые компании выплачивают надбавки «за востребованность» сотрудникам, обладающим редкими и крайне необходимыми для фирмы специальностями. Подобные выплаты — эффективный способ удержать работника на критический период, например, такой, как конечная стадия разработки важного продукта. Они прекращаются, как только указанные специальности становятся более доступными на рынке или менее необходимыми для работодателя. К примеру, Andersen Consulting недавно отменила выплаты «за востребованность» для программистов SAP.

Поэтапная, а не одномоментная выплата входного бонуса также способна удержать нового работника, по крайней мере на короткий срок^[60]. Отложенные выплаты постепенно становятся стандартом при найме руководителей высшего ранга. Предоставив своему новому генеральному директору, которого она переманила из AT&T, Алексу Мандлу, входной бонус в 20 млн долларов, Associated Communications (теперь Teligent) выплачивала эти деньги на протяжении пяти лет. Такая тактика действенна и в отношении работников более низкого ранга. Burger King гарантирует новым сотрудникам входной бонус, но осуществляет платеж только по истечении трех месяцев работы. Может показаться, что это не такой уж большой срок, но для сферы быстрого питания, в которой текучесть кадров составляет в среднем 300% в год, три месяца — это целая достаточно много^[61].

Отсрочка выплаты, конечно, не гарантирует того, что новый сотрудник проработает весь обозначенный период. Так или иначе, это не что иное, как еще один вариант «золотых наручников», и конкуренты всегда могут их отомкнуть с помощью адекватного «золотого приветствия»^[62].

2. Распределение работ

Чтобы удержать наиболее ценных специалистов на продолжительный период, компании нужны более действенные механизмы, чем система вознаграждений. К числу таких механизмов относится распределение работ^[63]. Тщательно продумывая, какие обязанности возложить на того или иного сотрудника, можно существенно влиять на коэффициент удержания.

Используя этот метод, компании United Parcel Service удалось сократить текучесть среди своих водителей. В UPS понимали, что в сфере доставки водители играют ключевую роль: они знают используемые маршруты и напрямую контактируют с потребителем. Поиск, отбор и обучение новых водителей занимает много времени; у новичка может уйти несколько месяцев на то, чтобы заучить детали конкретного маршрута. Когда в UPS проанализировали причины, по которым водители покидали компанию, выяснилось, что очень многих не устраивала необходимость самостоятельно загружать машины в начале поездки. Переложив эту задачу на других работников, в компании добились резкого снижения текучести среди водителей. Хотя текучесть среди занимающихся погрузкой сотрудников теперь достигает 400%, это не так уж и важно. Высокая почасовая оплата и низкие требования к квалификации позволяют UPS сравнительно легко заполнять освобождающиеся вакансии — как правило, с помощью студентов и других сотрудников, которых нанимают на неполный рабочий день^[64]. Они без особого труда осваивают необходимые навыки. Высокий уровень текучести среди этих рабочих предсказуем и не составляет особой проблемы. Используя распределение работ для удержания сотрудников, UPS не ставила перед собой цели снизить общую текучесть кадров. Компания сфокусировалась на наиболее важных для нее сотрудниках, имеющих специальную квалификацию^[65].