Файл: Корпоративная культура в организации (Анализ корпоративной культуры в ООО «Жиленко»).pdf

Набрано 47 баллов, следовательно, на предприятии умеренно мощная культура. Результаты диагностики организационной культуры, проведенной в виде изучения документов, обхода организации, анкетирования и опроса, позволили сделать вывод о организационной культуре организации.

В таблице 9 сведены результаты диагностики организационной культуры.

Таблица 9 – Результаты диагностики организационной культуры

Из диагностики организационной культуры сделан вывод, что в ООО «Жиленко» достаточно хорошая корпоративная культура, но и в ней есть свои проблемы, из которых можно отметить:

1) Низкая информируемость.

2) Мало времени уделяется развитию работников.

3) Не все могут описать ценность компании.

4) Сотрудники не четко осознают свой вклад в достижение целей организации.

5) Найм новых работников осуществляется без соблюдения основных требований и процедур.

6) Мало кто знает о героях и лидерах компании.

7) Слаба мотивация сотрудников.

2.4. Совершенствование корпоративной культуры в ООО «Жиленко»

Внедрение системы коучинга

По опросам было выявлено, что рабочие развиты недостаточно хорошо и мер по повышению квалификации персонала совсем не принимают. Целесообразно ввести на предприятие практику коучинга и практику ведение дела каждого сотрудника, где будет собираться вся информация о сотруднике, с отметками о его достижениях, информацией о пройденных обучениях, различные аттестационные оценки и результаты тестов. Этот тест может быть основанием для рекомендации повышения сотрудника.

Цель коучинга:

1) Помогать эффективно, способствовать развитию личности сотрудника.

2) Показывать, что организации нужен данный сотрудник.

3) Отслеживать его профессиональный рост и личный рост.

4) Прививать у сотрудника чувства гордости к предприятию, и налаживания ответственности к своей работе.

5) Доказывать на личном примере, образец исполнения обязанностей и соблюдения корпоративной культуры.

Условия, необходимые для успешной реализации программы:

1) Сотрудник, проводящий индивидуальную работу с персоналом, должен осознавать всю важность данного мероприятия.

2) У сотрудника должен быть опыт проведение различных коучингов;

3) Должна быть собрано много информации, которая поможет дать оценку по персоналу.

4) Из личных качеств организатор коучинга должен обладать: эмоциональной устойчивостью, иметь организаторские способности, умение давать объективную оценку, умение работать с кадрами.

Для осуществления данного мероприятия был разработаны следующие этапы:

1) Подготовка материала по специальной литературе.

2) Разработка индивидуальных программ для разных категорий рабочих.

3) Разработка способов подготовки коучеров, способы проведения тренингов, разработка методов, по которым будут оцениваться кандидаты.

4) Подготовка положения необходимых документов.

5) Отбор подходящих кандидатов на роль коучера (на роль коучера лучше выбрать из начальников подразделений, мастеров, менеджеров).

6) Обучение кандидатов по разработанной программе.

7) Проведение индивидуальных работ с персоналом.

Поскольку работа с персоналом должна выполняться постоянно, поэтому использование других различных специалистов-коучеров со стороны не эффективно. Конечно, лучшим вариантом будет, если эту должность замет сотрудник из кадрового отдела организации.

Обучение списка коучеров будет проходить в два этапа.

Первый их них заключается в проведение семинаров с приглашенными тренерами, это повысит компетенции коучеров-наставников, как в коммуникабельности, поможет грамотно доносить и воспринимать информацию, поможет в развитии организаторских способностях. Также на этом этапе до персонала будут донесены цели проводимых мероприятий и принципы, на которых в дальнейшем будет строиться вся работа.

Второй этап будет заключаться в объяснение высококвалифицированными специалистами предприятия, как будет проходить индивидуальная работа, что потребуется руководителям, как и каким образом будет проводиться оценка эффективности и какие преимущества сможет дать данная программа.

Работа должна в первую очередь проводиться с «новичками» (молодыми специалистами), и работниками. Чья кандидатура висит на первых позициях, в списках повышения по должности. Если данная работа будет иметь достаточно высокое качество, то это в дальнейшем будет предполагать максимальный охват всего коллектива.

Работы с персоналом (коучинг) должны проводиться каждую неделю с молодыми специалистами, а со всеми остальными работниками 1 раз в месяц. Для первой категории работников (молодой специалист, новый рабочий) оценка эффективности проделанной работы должна осуществляться через 3 месяца после начала курсов. Эффективность будет проверяться путем беседы сотрудника с сотрудником отдела по персоналу, также будет задействовано анкетирование, тестирование, обсуждение возникших проблем.

Для второй категории рабочих («старичками»), анкетирование, опрос и беседа будут проводиться раз в полгода.

На основе полученных результатов, начальники подразделений или мастера, проводившее индивидуальные работы, будут претендовать на премиальные, ежемесячные доплаты за проведения коучингов, получение почетных грамот и благодарности от высших орган управления организации.

Также, для элемента мотивации коучеров, создать день, в который будет объявлена номинация на «Лучшего коучера ООО «Жиленко»», и проводить официальное награждение в день пивовара.

В индивидуальную работу с персоналом входит ведение рабочей тетради сотрудника, в которой будут отображаться слабые и сильные стороны сотрудника, должны быть отображены его непосредственные обязанности. Совместно с коучером сотрудник должен определять для себя перспективные цели и способы их достижения, например: продвижение по карьерной лестнице (повышение), получение максимальных премий, восполнение пробелов в каких либо навыков, уменьшение процента брака в его работе и т.д. Организацией должен быть разработан специальный пакет документов для ведения индивидуальной работы, которая должна включать в себя:

1) Индивидуальную программу.

2) Анкетирование по результатам работы.

3) Отчет для коучера, по которому, он сможет сделать вывод о проделанной работы.

Также, советуется раз в год проводить среди сотрудников анкетирование на измерения уровня лояльности к предприятию. Это нужно для того чтобы определить возможные негативные последствия и вовремя устранить их появление.

Создание электронной газеты организации

На предприятии имеется большой архив с документами и фотографиями, из которых можно сформировать электронную газету организации. В нее войдет информация о важных событиях в истории завода с момента его основания, о выдающихся работниках и их достижениях. Предлагается разместить ее на корпоративном сайте организации, вести хронологию, регулярно менять страницы, предлагать дополнения может каждый из работников пивоварни ООО «Жиленко».

Для создания микроклимата и большего сближения можно создать информативный сайт на сервере локальной сети ООО «Жиленко», на страничках которого будут освещаться основные моменты из жизни предприятия и членов его коллектива, и обсуждаться планы на будущее. Раз в неделю секретарем будет отслеживаться, и обновляться информация, а также помещаться заметки от имени руководителей предприятия.

Для создания сайта необходимо заключить договор со специализированной организацией, ориентировочные разовые затраты составят 25 тыс.руб. Текущее обслуживание программы будет осуществлять секретарь-референт.

Система навигации по сайту поможет новому сотруднику овладеть информацией по предприятию в целом, раскрыть подробности и особенности деятельности всего предприятия, так и отдельных подразделений.

Электронная газета поможет сотрудникам лучше усвоить ценности компании, ее миссию и цели, каждый сотрудник будет четко осознавать свой вклад в достижении целей организации.

Пути повышения мотивации работников ООО «Жиленко»

Критерии оценки сотрудников организации ООО «Жиленко»:

1) Бизнес-мышление:

Критерий, в котором сотрудник знает бизнес, и бизнес ключевых единиц во внешней среде, также понимает взаимосвязь различных составляющих бизнеса, их роль и как они влияют на результат. Способность оценивать риски, делает адекватные выводы о производственно-финансовой ситуации компании.

2) Стратегическое мышление:

Сотрудник, мыслящий системно, формирует целостное и разностороннее представление о ситуации, принимает во внимание внешне внутренние факторы.

Мысли направляет в перспективное русло, умеет адекватно оценивать риски возможности, связанные с принятие тех или иных решений. Четко видит помехи на пути достижения поставленных целей.

Замечается вариативность мысли, предлагает различные способы решения проблем, никогда не ограничивается стандартными вариантами.

3) Ориентация на результат:

Упор идет на решение сложных задач, всегда в поисках возможностей для достижения поставленных целей, а не причин для их отказа. Из личных качеств можно отметить, упорность, настойчивость, ответственность.

4) Построение отношений:

Идет установка и развитие продуктивных отношений с ключевыми людьми внутри и вне компании, главное качество умение заручиться поддержкой, найти единомышленников своих идей. В общение ведет себя конструктивно, проявляет стремление к кооперации, проясняет взгляды и интересы собеседников и способен учитывать их пожелания. Должен уметь согласовывать точки зрения, находить взаимоприемлемые решения на каждый конфликт и спорны вопрос.

5) Командное лидерство:

Умение убеждать, четко аргументировать свою позицию, способен учитывать интересы и потребности слушателей. Работа в команде строиться на его управлении, он должен распределять роли, задачи, направлять членов команды на достижения целей, вдохновлять и мотивировать.

6) Управление изменениями:

Умение быстро перестраивать свои привычные способы мышления, если в новых обстоятельствах они не эффективны пригодны. Проводит изменения максимально экономическими методами, обеспечивает понимание сотрудниками проводимых изменений, создает организационные условия, помогающие сотрудникам развиваться и гибко использовать нововведений.

Предлагаемая система мотивации разработана для материальной мотивации каждого сотрудника на основе его работы за месяц. Каждый сотрудник оценивается в отдельности, основываясь на системе оценки личной эффективности сотрудника «5+».

Система личной эффективности сотрудника «5+»:

1) Обеспечивать связь усилий сотрудников со стратегией компании.

2) Мотивировать сотрудников..

3) Обеспечивать связь результатов деятельности с вознаграждением.

4) Оценивать потенциал сотрудника и определять потребности в развитии.

Личная эффективность сотрудников оценивается по пяти областям оценки, развития и поощрения. Составляющие оценивания сотрудников отображены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Составляющие оценивания

Оценить на индивидуальном уровне каждого сотрудника задача руководителя отдела. Требуется ежедневно наблюдать и оценивать каждого непосредственного подчиненного. Для оценки сотрудника в каждой из областей используется пятибальная шкала (A,B,C,D,E, где A-5 баллов, B – 4 балла, C- 3 балла, D- 2 балла, E- 1 балл).

Коучер оценивает каждого сотрудника по каждому показателю из таблицы соответствий и присевает определенные балы и заносит в индивидуальное дело обучаемого сотрудника. На основе набранных баллов в конце обучаемого периода, коучер принимает решение об индивидуальном развитии сотрудника – продвижение на вышестоящие должности, включение в кадровый резерв организации, индивидуальное премирование сотрудника

Заключение

Управление корпоративной культурой оказывает значительное воздействие на эффективность всей деятельности предприятия, потому что культура присутствует во всех действиях человека. Культура предполагает систему отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов коллектива определенную уникальную общую для них психологию.