Файл: Корпоративная культура в организации (Анализ корпоративной культуры в ООО «Жиленко»).pdf

Рисунок 2 – Признаки организационной культуры

1. Всеобъятность организационной культуры. Суть в том, что организационная культура охватывает всю структуру, все формальные группы, проникает во все виды деятельности организации. Это форма, которая регламентирует разработку и структуру миссии, общие цели, процедуру найма персонала, возможные стратегические проблемы и т.д. Организационная культура оказывает непосредственное влияние на формирование микроклимата компании [3, с. 97].

2. Неформальность культуры в организации. Суть этого признака в том, что культура не формируется официальными распоряжениями, не является приказами, обязательными для исполнения. Результаты действия организационной культуры невозможно как-то измерить или отследить.

3. Устойчивость организационной культуры. Этот признак основывается на том, что когда-то сформировавшаяся культура на предприятии приобретает традиционный аспект, сохраняя устойчивость на протяжении долгих лет и передающаяся от «старожилов» фирмы к новичкам, так скажем «из поколения в поколение».

Зачастую установившиеся традиции могут становиться тормозом для фирмы. И управляющим бывает непросто упразднить старые традиции и установить новые, которые продвинут фирму вперед. Как за пределами организации, так и внутри нее, организационная культура выполняет важные функции. Раскрыть организационную культуру можно через следующие функции, представленные в табл. 1.

Таблица 1 – Функции организационной культуры и их характеристики

Помимо внутренних функций организационной культуры, существуют внешние функции, а именно, связанные с адаптацией организации к внешней среде [3, с. 98].

1. Функция достижения баланса корпоративных ценностей и ценностей внешней среды. Иными словами, организация приспосабливается к нуждам и ценностям общества. Выстраиваются отношения с внешней средой посредством устранения барьеров и преград. Приспосабливаться к внешней среде очень важно для организации, так как каждый член персонала в организации выступает не только как работник организации, но и как представитель определенной социальной общности. Если, допустим, человек помимо своего места работы увлекается рок-музыкой и является участником местной рок-группы, а в организации негативно относятся к данному виду деятельности, то у работника это может вызвать внутренний конфликт. И чем больше подобного рода ситуаций, тем выше вероятность возникновения конфликтов.

2. Функция регулирования партнерских отношений. Очень часто бывает, что ценности и нормы организации не совпадают с нормами и ценностями внешней среды. Поэтому организационная культура должна вырабатывать такие правила взаимодействия с партнерами, которые помогут избежать «пропасти» между ценностями и нормами.

3. Функция ориентации на потребителя. Эта функция особенно развита в сильных организационных культурах, так как при слабой организационной культуре интересы больше сконцентрированы не на потребителях, а на процессе самой деятельности организации. Современные фирмы должны быть ориентированы, прежде всего, на потребителя, иначе у такой фирмы в дальнейшем не будет будущего [4, с. 135].

Для баланса внутри фирмы большая часть функций организационной культуры должны пониматься участниками компании как необходимые и ценные. В таком случае отношения внутри организации приобретают гармонию с внешней и внутренней средой.

Организационная культура не должна быть постоянной, жесткой и консервативной. Организация, которая обладает сильной внутренней корпоративной культурой, может игнорировать изменения во внешней среде.

Но условия внешней среды меняются, меняются внешние требования, компания должна следить за этими изменениями и меняться. Нужно формировать новые цели, новые требования, не останавливаться на мертвой точке. Слишком консервативно настроенные организации могут погубить сами себя и допустить стратегические ошибки. Нельзя принимать корпоративную культуру одну раз и на века, так как время меняется, и организация должна гармонично вписываться в современное меняющееся общество. Основной целью организации должно быть гармоничное развитие компании, а это невозможно без отклика на внешнюю среду.

1.3. Причины, оказывающие влияние на корпоративную культуру

На формирование и развитие организационной культуры оказывает влияние множество разных причин. Эти причины можно разделить на три группы: личностно-поведенческие причины, структурно-нормативные причины и внешние причины. Все причины представлены на рис. 3.

Рисунок 3 – Причины, влияющие на культуру организации

1. Личностно-поведенческие причины характеризуются поведением руководителя и членов организации, которые оказывают влияние на формирование ценностной системы и внешние проявления организационной культуры. В большинстве организаций лидер организации – это эталон поведения для остальных участников. Люди на осознанном (и на подсознательном) уровне подстраиваются под него, формируя и поддерживая устоявшуюся поведенческую модель.

Стиль поведения руководителя, отношение к работе, реакции на негативные ситуации, особенности режима работы и отдыха, даже черты характера оказывают существенное влияние на формирование и развитие различных элементов организационной культуры [8, с. 117].

Аспекты деятельности, на которых часто акцентирует внимание руководство это управление фирмой, так как это имеет важнейшее значение для фирмы. Акцент внимания фокусируется на прибыли компании, на снижении затрат, на потребительскую ориентированность. Это будет базой для норм поведения людей в компании.

Наибольшее влияние на корпоративную культуру оказывает общий уровень развития персонала, их квалификация, компетентность и уровень образования. Это относится к индивидуально-поведенческим характеристикам работников.

2. Структурно-нормативные причины представляют собой факторы, возникшие под влиянием структуры, целей и сложившейся практикой. Эти причины влияют на организационную культуру, закрепляются в сознании работников, и становятся элементами культуры. Бюрократическая культура начинает формироваться в формализованных и иерархичных структурах, а в гибких структурах появляется демократичная культура [12, с. 175].

Закрепленная в организации структура становится показателем сложившейся организационной культуры. Дизайн помещений, их расположение, этажность, наличие света так же оказывают влияние на организационную культуру компании. Посредством совокупной среды, в которой находится работник, у него складывается определенное настроение и отношение к ценностям фирмы, их понимание или недопонимание.

Немаловажное отношение к фирме оказывает ее история. Почтение истории своей страны, у людей формируется патриотический дух. Так же и с корпоративной историей. Знание работниками, за какое поведение внутри организации могут наказать, а за какое поощрить, так же оказывает влияние. Таким образом, работники передают эту информацию новичкам, из принципа, что такое хорошо, а что такое плохо. По принципу отбора, увольнения и продвижения по фирме и восприятия этих процессов создается понимание, что нужно сделать, чтобы достичь результата.

3. Внешние факторы представляют собой условия, связанные с изменениями в экономике и политике за пределами фирмы. Теневая экономика существует в большинстве стран, это неизбежно. Особый тип ведения теневого бизнеса связана с необходимостью ухода от налогов, выведения прибыли, криминальная история этого вида бизнеса и т.д. Это имеет сильное влияние на ценности и идеологию подсистем оргкультуры. Неравенство конкурентных условий, высокая инфляция, сильное влияние государства на рыночную экономику – дает старт для формирования теневых экономических культур. Накладывается отпечаток на эту особую культуру деятельностью законодательных и правоохранительных органов. К внешним факторам формирования организационной культуры можно отнести отношений людей к коррупции. К примеру, в России, люди в большинстве считают нормой взятки чиновникам, органам полиции, врачам и т.д.

Факторы, связанные с конкуренцией и потребительской средой, можно отнести к внешним, причинам, влияющим на организационную культуру. К примеру, если конкуренты будут вести агрессивную политику (допустим демпинг цен), это будет давать толчок для поиска путей противостояния, которые могут быть не менее агрессивными. Таким образом, формируется негласная война за потребительский рынок. Образовательный и культурный уровень клиентов организации, их платежеспособность формируют соответствующий культурный уровень организации [12, с. 177].

1.4. Виды корпоративных культур

Классифицировать организационную культуру задача непростая, так как организационная культура многогранна и может описываться многими параметрами. Виды организационных культур можно привести к единой классификации, представленной на рис. 4.

Вид организационной культуры по степени восприятия ценностей можно разделить на стабильную культуру и нестабильную. Стабильная культура обладает высокой степенью ответственности, есть высокие заданные нормы поведения и традиции. В нестабильной культуре отсутствуют четкие представления об оптимальном допустимом и недопустимом поведении в организации [12, с. 178].

Рисунок 4 – Виды корпоративных культур

По степени интенсивности и разделяемости ценностей, культуры можно разделить на сильные и слабые. Далее мы рассмотрим их подробнее.

Организационные культуры можно разделить на два вида: сильные и слабые.

Существуют, так называемые «сильные культуры» и «слабые культуры», причем в одной организации могут присутствовать оба типа культур. Как же определить, где сильная культура, а где слабая? Во-первых, это «толщина» культуры, то есть количество участников этой культуры. Во-вторых, степень разделяемости культуры членами организации. В-третьих, ясность приоритетов культуры.

У слабых и сильных культур есть определенные признаки, по которым можно определить, какая перед нами культура сильная или слабая.

Сильные культуры – открытые, живые, бесспорные. Они распознаваемы по признаку принятия ценностей, которые находят понимание, одобряются всеми и вынашиваются всеми участниками этой группы [10, с. 21].

Ценности могут быть представлены как желательными отношениями внутри организации, так и программы того, чего в фирме желают достичь. Гордость за организацию, в которой работает человек, ощущение, что он находится на своем месте и ценен – это очень важно для поддержания мотивации. Сильная культура отличается что, культура общения между работниками является бесспорной.

Сильная культуры определяется, насколько сильно влияет культура на ценности людей, чем мотивы, которые не могут быть связаны с культурой.

Слабой считается организационная культура, если она очень раздроблена и не связана с общими ценностями и убеждениями, существует разность мнений относительно организации, отсутствуют коммуникации. Так же компания может страдать, если внутри нее существуют подразделения, которые в конфликте друг с другом, или существуют какие-то неофициальные группы, которые создают напряженную ситуацию [4, с. 145].

Слабая культура имеет существенные признаки:

1. Отсутствие ясных ценностей и убеждений. То есть, люди не знают, как можно достичь успеха в определённой отрасли, в какой-то сложившейся ситуации или деле. Отсутствуют долгосрочные цели, ставятся только краткосрочные производственные задачи, никто не интересуется, какая философия предприятия вообще существует.

2. Есть представление о ценностях и убеждениях, но нет согласованного мнения о правильности убеждений, о важности и действенности. Причем это исходит от отсутствия представлений у руководства компании, что моментально переносится на нижние уровни управления, и на самих работников. Как следствие, неизбежны конфликты и разрозненность.