Файл: «Лидерство, влияние, власть. Виды власти. Баланс власти».pdf

Недостатки экспертной власти заключаются в том, что «умная» вера менее устойчива, чем влияние харизматической личности. Кроме того, у подчиненного может оказаться больше власти, чем у руководителя, что часто порождает конфликтные ситуации.

1. Эталонная власть заключается в использовании влияния лидера благодаря наличию у него увлекательных характеристик свойств, которые охотно наследуются подчиненными, которые стремятся быть такими же, как и лидер.

При наличии чувства дружбы к руководителю, подчиненные с энтузиазмом выполняют распоряжения и более лояльно относятся к нему.

Известный американский менеджер Ли Якокка обязана своему успеху в корпорации "Крайслер" именно умелому сочетанию в распорядительной деятельности власти, почета и силовых методов. Эталонную власть еще называют харизматичным влиянием.

Харизма - это власть, которая базируется на личных качествах лица, которое имеет влияние.

М. Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедуори приводят некоторые характеристики харизматичных личностей:

• 1. обмен энергией, поскольку создается впечатление, что нет личности, излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;
  2. впечатляющая внешность, характеризующаяся привлекательностью и статностью;
  3. независимость характера, высокая самостоятельность;
  4. хорошие риторические способности — владение искусством красноречия и способностью к общению;
  5. восприятие восхищения своим лицом - чувство комфортности от восхищения собой, но без излишней надменности и самовлюбленности;
  6. достойная и уверенная манера держаться, высокая собранность и владение ситуацией без отчаяния.

1. Информационная власть базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация выполняет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.
2. Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и за ее пределами. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого направлено влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие получить эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

---

Власть связей и эталонная власть часто перерастает в идентификацию подчиненного с руководителем. В этом случае достигается максимальная сила власти, и субъект воспринимается объектом как свой представитель и защитник. Субъективная идентификация исполнителей с руководителем может объясняться двумя причинами:

1. быть следствием реального двойственного положения людей в отношении власти, которая это имеет место в демократических

организациях, где индивиды выступают и субъектом власти (выбирают и контролируют руководство) и ее объектом (исполняют решения руководящих инстанций). В этом случае оба вида власти совпадают, хотя и не полностью;

1. выступать результатом общности интересов и ценностей руководителя и исполнителя и возникновения у последнего чувства единения со всей организацией или группой.

Все перечисленные виды власти могут вызвать у подчиненных разные уровни мотивации по выполнению обязанностей. Подчиненные могут рассматривать указания лидера как обязательные, реагировать на них благосклонно, или, наоборот, воспринимать их равнодушно или даже с сопротивлением.

Если указания воспринимаются как обязательные, то работники отвечают энтузиазмом и большим приложением усилий для достижения поставленных целей. В условиях равнодушного отношения к лидеру, работники, как правило, минимизируют свои творческие усилия, а при сопротивлении они могут делать вид, что соглашаются с распоряжением, а на самом деле мало что делать для его реализации, или даже допускается саботаж или забастовка.

Как свидетельствует опыт лучших предприятий, экспертная власть и эталонная власть наиболее подходят, чтобы осуществлять руководство, полагаясь на обязательность подчиненных, в то время как информационная и стимулирующая власти ведут к соглашению об использовании принудительной власти, могут вызвать тенденцию к сопротивлению со стороны работающих. Поэтому на практике менеджеры, как правило, опираются на несколько типов власти.

В то же время следует иметь в виду, что, поскольку происходит постоянный рост квалификации работников и выравнивания интеллектуального уровня руководителей и подчиненных, то с каждым годом становится все труднее реализовать власть, полагаясь на принуждения, вознаграждения и другие описанные ранее виды власти. Теперь осуществляются поиски эффективных видов воздействия с тем, чтобы побудить подчиненных к активному сотрудничеству.

К этим видам относятся:

---

• Привлечение к участию
• Убеждение
• просьба-это влияние на лицо через слово при хороших отношениях.
• угроза-это влияние на человека из-за запугивания, обещания подчиненному повлечь зло и тому подобное.
• подкуп-это влияние на лицо через склонение его любыми средствами (деньги, свободное время и др.).
• приказ-это официальное распоряжение органов, имеющих власть. Его не обсуждают, а выполняют.

Наиболее распространенными видами такого влияния являются убеждения и привлечения к участию.

Убеждение действенно при эффективной передаче точки зрения руководителя. Важными при этом являются отношения между руководителем и исполнителем. Убеждение является эффективным, если в коллективе царит доверие к руководителю и ни у кого не возникает сомнений относительно его способности учитывать их интеллектуальный уровень, компетентность, запросы и потребности. При таких обстоятельствах почти невозможно возникновение конфликта интересов, а наоборот достигается единство целей руководителя и подчиненных. Однако механизм убеждения действует довольно медленно, часто довольно сложно спрогнозировать его результаты. Все это во многих случаях делает его неэффективным, особенно в ситуациях, требующих решительных, оперативных действий.

Привлечение работников осуществляется через направление их усилий на достижение определенной цели. Это поощряет подчиненных к инициативности, развития способностей, стремление достичь высоких результатов. Но в отношении работников, которые не любят неопределенности, этот вид воздействия может быть неэффективным. Руководители также; не всегда готовы отказаться от своих традиционных методов воздействия. Все это несколько ограничивает применение этого управленческого подхода.

В целом менеджер должен использовать такие рычаги воздействия, которые наиболее соответствуют конкретным проблемам, традициям организации, склонностям, интересам ее работников.

Пытаться защитить свое дело с помощью слов рискованно: слова — опасный инструмент, и часто они не достигают цели. Слова, которые используют окружающие с целью нас убедить, как бы приглашают нас поразмыслить на эту тему с помощью наших собственных слов, и это часто кончается тем, что мы приходим к противоположным выводам. (В этом отчасти сказывается противоречивость нашей природы.) Случается и так, что слова задевают нас, вызывая неприязненные чувства по отношению к говорящему, а он и не подозревает об этом.

---

Обзор теорий поведенческого характера.

I Теория Д. Мак Грегори

В 1960 году Д. Мак Грегори опубликовал свою работу "Человеческая сторона предпринимательства", в которой четко обрисовал два основных типа стиля лидерства:

Автократический стиль (теория «Х»)	Демократический стиль (теория "Y")
1. Люди не любят трудиться и по возможности избегают работы.	1. Труд-процесс естественный, и если условия благоприятные, люди берут на себя ответственность и даже стремятся к ней.
2. Люди, не имеющие честолюбия, стараются избавиться от ответственности	2. Если люди приобщены к организационным целям, то они используют самоуправление и самоконтроль
3. Люди стремятся быть защищенными	3. Приобщение является функцией вознаграждения
4. Чтобы заставить людей работать, необходимо использовать контроль и принуждение	4. Интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
На основе этих предположений, автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, отказывает им в свободе принятия решений, осуществляет психологическое давление, угрозы.	Итак, демократический руководитель предпочитает таким механизмам влияния, которые апеллируют к потребностям высокого уровня: потребность в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, а те пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

II Теория Р. Лайкерта

Дальнейшие работы по классификации стилей путем сравнения автократического и демократического континуумів были продолжены в Мичиганском университете, где, сравнивая группы с различной производительностью и руководителем, Ренсис Лайкерт предложил четыре системы стиля лидерства:

1. Эксплуататорско-авторитарная-полная характеристика автократа.

2. Доброжелательно-авторитарное-ограниченное участие работающих в принятии решений.

3. Консультативно-демократическая - тактические решения принимаются подчиненными, а стратегические - руководителем.

4. Демократическая, основанная на участии - полное доверие между руководителями и подчиненными, принятие решений децентрализовано, то есть так называемое групповое руководство.

Таким образом, Лайкерт жестко разделяет типы лидерства, считая, что одновременно невозможно ориентироваться и на работу, и на человека.

---

III Двухмерное трактование р. Стогдила

Работы экономических групп в университете штата Огайо поставили под сомнение концепцию разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе или только на человеке. Стогділом была разработана система, согласно которой поведение руководителя классифицируется по двум взаимодополняющим отношением: структуре и вниманию к подчиненным.

Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия и контакта между руководителем и подчиненным.

IV Управленческая решетка Блейка и Моутона

Концепция университета штата Огайо, была модифицирована Блейком и Моутоном, которые, ранжируя "заботу о человеке" и "заботу о производстве" по 9-ти бальной шкале, выделяют 5 основных стилей руководства.

Глава III. Лидерство как неотъемлемая составляющая власти.

Власть тесно связана с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и наиболее эффективным. В практике управления лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения его достижения.

В чем же различие между лидерством и властью? Важное различие относится к совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует.

Лидеры – это люди, которые достигли успеха собственными силами. Они постоянно работают над собой, учатся и растут, и с годами их профессионализм и компетентность повышаются. Обычно лидерство проявляется в ситуациях, требующих от человек умения вести за собой и в ситуациях где ''повышается температура''. Менеджер может много лет успешно справляться со своими обязанностями и добиваться нужных результатов. Но, когда случается кризис, для разрешения которого нужны лидерские качества, вперед выходит лидер и берет ситуацию под свой контроль. Человек будто волшебным образом преображается и исполняет другую роль. В лидерстве характер важнее действий. Развитие обязательных для эффективного лидера качеств играет в успехе руководителя более важную роль, чем любой другой фактор. Согласно одному из основных принципов личностного роста, то, чему вы уделяете много внимания, становится самым важным в вашей жизни и сильнее влияет на характер человека. Чем более похожим на лидера становится человек, внутренне , тем эффективнее действует этот человек и во внешнем мире . Мысля подобно лучшим лидерам, идет постоянный рост.

---