Файл: Теоретические аспекты организационного проектирования.pdf

1.3 Принципы и задачи методов организационного проектирования

«Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности» .

«Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин:

1) в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

2)∙комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

3)∙создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

4)∙проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики» .

Главные принципы проектирования организационных систем таковы:

- организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

- следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

- формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

- между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

- организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров ;

- устойчивость – это свойство процесса управления сохранять и восстанавливать свое качество в условиях внешних и внутренних возмущений. Она есть результат технической и функциональной устойчивости. «При оценке устойчивости необходимо установить показатели свойств процесса управления, значения которых необходимо сохранить и определить степени влияния на эти показатели различных возмущений (воздействий окружающей среды, ошибок управленческого персонала и т.д.)» ;

- оперативность – это свойство процесса управления обеспечивать завершение цикла управления в требуемые сроки. Она обеспечивается с помощью ясности целевых ориентиров и реальностью задач, полного и своевременного информирования субъекта управления о состоянии системы, среды и ходе самого процесса, четкого контроля за процессами со стороны субъекта управления и др.

- гибкость – это способность изменять формы и методы управления в зависимости от обстановки. Любой организационный процесс в той или иной степени должен обладать гибкостью. Она обеспечивается с помощью повышения уровня управляемости, т.к. слабая управляемость затрудняет осуществление оперативных и целесообразных изменений, гибкости структуры системы, осуществляющей данный процесс, формировании многовариантных структур реализации процесса и др.

- непрерывность - это свойство процесса управления не допускать перерыва между последовательно выполняемыми этапами и другими действиями, приводящими к снижению качества управления. Она нарушается в случае, если «между двумя последовательно выполняемыми этапами возникает незапланированная пауза, приводящая ^[5]к снижению качества выполнения следующих этапов» .

Отметим, что реальные результаты процесса управления требуют эффективности организационного управления. Но чтобы процесс управления стал достаточно эффективным, он должен быть целесообразным. И только требования эффективности организационных систем управления является необходимым условием эффективности.

Глава 2 Этапы и методы проектирования организационных систем

2.1 Этапы организационного проектирования

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составить конкретные правила .

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Далее рассмотрим альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту .

2.2 Методы организационного проектирования

Для проектирования организационных систем управления используются методы, которые можно отнести либо к организациям бюрократического (метод аналогий, метод структуризации целей), либо к органическому(метод организационного моделирования) типам, либо к тому и другому (экспертно-аналитический метод).

Метод аналогий, относящийся к бюрократическому типу, по мнению экономиста Б.З. Мильнера, «состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации»: выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения (см. прил.1).

«Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно - хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения, главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей» .

Метод структуризации целей содержит в себе выработку системы целей организации (в т.ч. количественную и качественную формулировки) - его можно отнести к бюрократическому типу. Здесь используются следующие этапы:

- «разработка системы (дерева) целей (см. рис 1), представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

- экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

- составление как прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, достижения за которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать)» .

Метод организационного моделирования относится к организациям органического типа, в частности, к матричным структурам (см. прилож. 1, рис. 8). Он включает в себя разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

- математико - кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем

математических уравнений и неравенств;

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания информационных и других потоков совместно с управленческими действиями.

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты, т.е. заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты, то есть искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Экспертно-аналитический метод, суть которого (по мнению Мильнера) «состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов». Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других. Исходя из того, что экспертно-аналитический метод можно отнести к любому типу организаций, на основе этого разрабатываются графические и табличные описания организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.