Файл: Теоретические аспекты организационного проектирования.pdf

4. Управление по целям. Менеджмент, как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели.

Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный П. Дракером. Основными принципами метода являются то, что каждый руководитель, от наивысшего до самого высшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, и должен работать для выполнения целей руководителя высшего звена. Процесс управления по целям включает 4 этапа:

Постановка целей. После выработки высшим руководством общеорганизационных целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня посредством проведения совещаний с начальниками отделов, проводимых раз в квартал. Таким образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение которых несет персональную ответственность.

Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждое подразделение организации, для которого определены цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли оно достичь этих целей имеющимися ресурсами. В начале руководитель каждого подразделения определяет те действия и меры, которые необходимы для достижения поставленных целей. В качестве метода структуризации проблемы может использоваться построение дерева целей. Определение методов и средств достижения целей может также осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения.

Контроль и анализ выполнения целей. Поскольку цели каждого подчиненного определены, они выполнимы, и подчиненный несет персональную ответственность за их достижение, то он должен осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных

Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не будут достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня.

5. Оценка и анализ внешних факторов. После установления миссии и целей переходят к диагностическому этапу стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды и ее анализ. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.

6. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон компании. Следующим этапом проектирования является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

7. Анализ стратегических альтернатив. После рассмотрения внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых мест организации, можно определять стратегию, которой организация будет следовать в дальнейшем.

8. Выбор стратегии для фирмы. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации. Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

- ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;

- анализ рынка и отрасли;

- анализ положения фирмы в отрасли.

9. Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

10. Оценка стратегического плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов?

Организация взаимодействий и полномочия рассматривается в 2-х аспектах:

1) структурная организация - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность эффективно работать сотрудникам вместе для достижения его целей (см. прил.1);

2) организация процесса производства - определение наиболее эффективного сочетания элементов производства в пространстве и во времени для достижения целей организации.

Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это сделать. Для воплощения своих решений в дела руководители должны применять на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля: фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Заключение

В данной работе мы поставили определенные цели: поиск основных концепций организационного проектирования и связи этих концепций с практикой, разработка основных методов для организаций бюрократического и органического типов. В процессе выполнения работы обобщили основные теоретико-методологических подходы к организационному проектированию, проанализировали современные методические подходы к организационному проектированию создания (реструктуризации) крупных структур, изучили концептуальные основы организационного проектирования, изучили процесс организационного проектирования.

В результате получили следующие выводы:

- перед тем, как выбрать методы, нужно хорошо изучить основные концепции организационного проектирования;

- для того чтобы начать проектирование, сначала выбираются цели, а затем механизм их достижения;

- важным элементом методологии организационного проектирования является обоснование основных стадий данного процесса;

- существуют методы организационного проектирования, которые однозначно можно отнести к тому или иному виду организаций и, которые определяются в зависимости от обстоятельств;

- оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов плановых мероприятий;

- правильность выбранных методов организационного проектирования говорит о рентабельности предприятия.

В данной работе в главе 2 были рассмотрены основные функции процесса управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

Первоочередным шагом проектирования организационной системы управления является стратегическое планирование, позволяющее компании определить основные направления развития на перспективу.

Организация взаимодействий и полномочия - следующий этап проектирования. Здесь формируется организационная структура управления предприятием. Мотивация и контроль также являются важными элементами процесса управления.

Таким образом, в данной работе были затронуты и детально проработаны все необходимые составляющие проектирования организационной системы управления.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004. – 356с.
2. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, 2001. – 178с.
3. Кулькова И.С. Метод корреляционного анализа /ЖУК, 2005г. №3.- С.11-13.
4. Корхов Ю.В. Организационное проектирование. Киев: Бизнес, 2011.-240с.
5. Курочкин А.В. Принципы организационного проектирования//Проблемы теории и практики управления/ информ.-аналит. журн.- 2010.- №1- 39.
6. Лисов В.И. Проектирование корпоративной информационно-аналитической системы // РЭЖ, 2004г.- №4 - С.10-11.
7. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: Учебн. пособие. – М.: ИНФРА-М,

2007. – 356с..

8. Латфуллин Г.Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для

вузов. – СПб.: Питер, 2007. – 395с.

9. Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине: «Менеджмент» – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2013.– 42с.