Файл: Процесс построения модели управленческого решения ..pdf

5. Обновление модели. Даже успешные модели принятия управленческих решений, прошедшие все этапы процесса принятия управленческих решений, необходимо обновлять. Как и иные методы и средства, модели могут стать причиной ошибок. Эффективность модели снижается от действий потенциальных погрешностей.

Принятие решений представляет собой процесс, поскольку необходимо произвести последовательно взаимосвязанные шаги. Для принятия решения проблемы используется не единичное решение, а различные способы принятия управленческих решений.

В целом процесс принятия решений может быть представлен в пяти этапах, но фактическое их количество определяется конкретной проблемой^[11]:

1. Диагностика проблемы. Существуют два варианта рассмотрения проблемы. К проблеме может относиться ситуация, при которой не достигнуты поставленные цели. Необходимость принятия управленческих решений здесь очевидна, речь идет о реактивном управлении. Но порой в качестве проблемы рассматриваются предполагаемые ситуации.

2. Формулировка критериев и ограничений принятия решения. При диагностировании проблемы необходимо определиться с тем, что с ней возможно сделать. Руководителю необходимо определиться с ограничениями на пути достижения результата и их альтернативой.

3. Определение альтернатив. Которых должно быть в достаточном количестве. Но каждая из них должна быть детально проанализирована и взвешена.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап - выбор наиболее желательных альтернатив, основываясь на оценку.

5. Выбор альтернативы с более благоприятными последствиями. Как показывает практика, способы принятия управленческих решений и их качество во многом зависят от руководителя, его психического состояния.

Управленческое решение - есть результат конкретной деятельности менеджера. Этот творческий процесс, происходящий в деятельности руководителей, находящихся на любом уровне. Он начинается с выработки и постановки целей, потом проблема изучается на основе получаемой различными путями информации. Далее выбираются и обосновываются критерии результативности или эффективности, а также возможные последствия этих решений. Следом наступает этап обсуждения разнообразных вариантов разрешения проблемы или задачи со специалистами. В процессе этого выбирается и формулируется оптимальное решение, оно принимается и конкретизируется для исполнителей.

Методы принятия управленческих решений всегда направлены на достижение намеченных, конкретных целей. Они могут быть разнообразными^[12]:

Во-первых, метод, который основан исключительно на интуиции управляющего. Она обусловлена тем, что он имеет в наличии накопленный опыт и сумму знаний в конкретной, именно этой области деятельности. Собственно все это и позволяет выбрать, а потом принять правильное и верное решение.

Во-вторых, методы принятия управленческих решений невозможно представить без метода, который основан на понятии, называемом "здравый смысл". В данном случае управляющий принимает решения и обосновывает их весьма последовательными доказательствами.

В-третьих, метод, который основан на научно-практическом подходе также очень важен. Он предлагает выбирать оптимальное решение исключительно на основе переработки огромного количества информации и обосновывать его. Данный метод требует обязательного применения технических средств современности, речь идет об электронно-вычислительной технике.

Перед руководителем в любом случае рано или поздно встанет проблема выбора соответствующего решения. Она является одной из главных в современной науке управления. Руководитель должен сам всесторонне оценить конкретную обстановку, выбрать подходящие методы принятия управленческих решений, и с их помощью остановиться на одном из нескольких возможных вариантов. Он и несет ответственность за их дальнейшее исполнение.

2. Процесс принятия управленческих решений в ООО «Экспресс-ремонт»

2.1. Этапы принятия управленческих решений в ООО «Экспресс-ремонт»

Фирма ООО «Экспресс-ремонт» из г.Жуковский предоставляет заказчикам услуги и товары в 9 направлениях, в том числе ремонт компьютеров, ремонт холодильников, ремонт бытовой техники.
Находится по адресу ул. Школьная, 31 в Жуковском. Ремонтная фирма «Экспресс-ремонт» производит ремонт холодильников, стиральных и сушильных машин, кондиционеров, телевизоров, компьютеров, фото и видео камер, dvd видео и стерео систем, печек, посудомоечных машин а также любой бытовой техники на дому у клиента, установка и заправка кондиционеров и холодильников подходящим для них газом (в наличии ест все виды газа). Предоставляется гарантия качества.

Решение проблем управленческого характера в ООО «Экспресс-ремонт», как и управление, – процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель ООО «Экспресс-ремонт» заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанном и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 2.1.).

Рис. 2.1. Этапы процесса принятия управленческих решений в ООО «Экспресс-ремонт»

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно органики) информацию. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы с работниками ООО «Экспресс-ремонт» о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

2.Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель какого либо подразделения ООО «Экспресс-ремонт»диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации ООО «Экспресс-ремонт» не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.

Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей подразделений ООО «Экспресс-ремонт». Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения.

Существенным ограничителем всех управленческих решений в ООО «Экспресс-ремонт» является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, то есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

3. Определение альтернатив. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей.

Тем не менее, на практике руководитель ООО «Экспресс-ремонт» редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу из-за постоянных командировок. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

Поэтому руководитель ООО «Экспресс-ремонт», как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. При выявлении возможных альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель ООО «Экспресс-ремонт» определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

При оценке возможных решений руководитель ООО «Экспресс-ремонт» пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения ООО «Экспресс-ремонт» и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто. Руководитель ООО «Экспресс-ремонт» просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Как показано на рис.2.2, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы^[13].

Рис. 2.2. Реализация и оценка решения: фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы

Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.Иногда руководитель ООО «Экспресс-ремонт» может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять.

Бывают ситуации в ООО «Экспресс-ремонт», когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения на ООО «Экспресс-ремонт» и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи.

Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба^[14].

Оценка решения руководством ООО «Экспресс-ремонт» выполняется прежде всего с помощью функции контроля.

Таким образом, ООО «Экспресс-ремонт» динамично развивающееся предприятия. Процесс подготовки и принятие решений происходит поэтапно.

Существующие проблемы в процессе принятия решений в ООО «Экспресс-ремонт»:

1. Недостаточность у организации ресурсов для реализации принятых решений;

2. Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, в частности менеджеров по продажам;

3. Существенным ограничителем всех управленческих решений в ООО «Экспресс-ремонт» является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, то есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом;