Файл: Процесс построения модели управленческого решения ..pdf

4. Руководитель ООО «Экспресс-ремонт» часто вынужден принимать решение, не консультируясь с другим персоналом организации.

2.2. Анализ типологии принятия управленческих решений в организации

Принятие управленческих решений основывается на определенной документации. Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Достаточно сложно определить количественное влияние данного аспекта на деятельность хозяйствующего субъекта. Тем не менее именно от того, насколько верно руководитель принял управленческое решение, зависит эффективность функционирования предприятия.

Управленческие решения представляют собой выбор целей руководителя и выделение тех факторов, которые обеспечивают их достижение. Они могут классифицироваться по определенным видам в том случае, если обладают каким-то единым признаком, который характерен для большого их количества^[15].

Анализ типологии управленческих решений приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Анализ типологии управленческих решений

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором.

Процесс руководства принятия решения в фирме ООО «Экспресс-ремонт» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ООО «Экспресс-ремонт» принимает только один человек генеральный директор.

Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их решения можно условно разделить на типы.

Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относятся стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает. К непрограммированным относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

Проведен анализ типов принятия решений генеральным директором за три года 2013-2015 гг. (табл.2.2.; 2.3.; 2.4.)

Таблица 2.2.

Типология по степени участия руководителей разного уровня и специалистов за три года 2013-2015 гг.

Итак, видим, что в 2013-2015 гг. были приняты коллегиальные решения (экспертные и по согласованию); коллективные (демократические) и индивидуальные (единоличные).

Разработка управленческих решений это процесс, который объединяет основные функции в управлении и планировании, а так же организации, контроля и мотивации. Решения, которые приняты в структурах органов власти определяют как качество, так и эффективность процессов протекающих в управляемой системе. Кроме этого такие решения дают возможность развития в быстроменяющейся обстановке благодаря высокой способности к адаптированию и устойчивости к внешним факторам^[16].

Таблица 2.3.

Типология по уровням планирования и времени реализации мероприятий за 2013-2015 гг.

Итак, видим, что в 2013-2015 гг. были приняты стратегические, тактические и оперативные мероприятия.

Устойчивое развитие предприятия (хозяйственной организации) рассматривается как качество его функционирования, когда оно способно сохранять свою хозяйственную целостность и независимость и достигать целей в условиях объективно существующих периодов роста, зрелости и спада в соответствии с его жизненным циклом.

Таблица 2.4.

Типология по содержанию управленческого процесса за 2013-2015 гг.

С формальной точки зрения в рамках системных представлений устойчивое развитие и повышение эффективности управленческих решений базируются на взаимодействии процессов обеспечения локальной устойчивости рассматриваемой системы в каждый отдельный период ее функционирования и формирования целей развития. Объективная оценка эффективности управленческих решений предусматривает применение определенной концепции обеспечения устойчивого развития хозяйственных систем на практике. А это, в свою очередь, требует достижения состояния высокоуровневого равновесия системы^[17].

Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным параметрам, уровням планирования, однако все они, — неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом.

2.3. Предложения по повышению эффективности управленческих решений в деятельности предприятия

Успешно применявшиеся pанее пpоцедуpы планиpования и упpавления становятся малоэффективными. Отсутствие рациональной, целенапpавленной политики пpиводит к экономическим потеpям, к снижению темпов научно-технического пpогpесса.

Существуют две пpичины, пpепятствующие использованию более совеpшенных методов и пpоцедуp пpинятия pешений. Пеpвая из них связана с тpадиционными пpедpассудками сотpудников администpативного аппаpата, пpивязанностью к пpивычным фоpмам подготовки pешений. Втоpая - с несовеpшенством стиля и методов pаботы консультантов, с недостаточным учетом ими человеческих фактоpов.

В настоящее вpемя пеpед специалистами по методам пpинятия pешений, пеpед консультантами-аналитиками стоят сложные пpоблемы. Многие pеальные пpоцессы, пpотекающие в администpативном аппаpате, гоpазда сложнее тех, для котоpых уже pазpаботаны аналитические подходы. Есть, напpимеp, случаи, когда интеpесы pазличных частей оpганизации или pазных оpганизаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте выpабатывается компpомиссное pешение, учитывающее многие pеальные огpаничения. Часто pешения пpинимаются коллективом pуководителей. Пpи этом возникают пpоблемы кооpдинации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования пpотивоpечивых интеpесов.

Пеpечисленные пpоблемы исключительно сложны с методологической точки зpения. Отметим, что в настоящее вpемя нет пpактичных констpуктивных методов пpинятия гpупповых pешений или pешений в условиях пpотиводействия пpи многих активных участниках. Далеки от своего удовлетвоpительного pешения многие относительно более пpостые пpоблемы пpинятия индивидуальных pешений.

Как видно из предыдущего примера многие решения принимаются с участием высшего руководства либо по согласованию с ним, что замедляет реализацию данных решений (широко применяется в Японии^[18]). Поэтому необходимо расширить возможности руководителей структурных подразделений по принятию управленческих решений, то есть делегировать им соответствующие полномочия (широко применяется в США).

Для того чтобы избежать недобросовестного либо корыстного принятия и исполнения управленческих решений, необходимо усилить контроль и ответственности за нарушения. При этом также предлагается разграничить принимаемые управленческие решения как по уровням, так и по функциональным обязанностям.

Кроме того, на предприятии слабо развита оценка результативности принимаемых решений. Она носит скорее формальный характер и не имеет широко практического применения.

Поэтому необходимо обеспечить разработку критериев, по которым будет оцениваться эффективность принятия того или иного управленческого решения.

Например, такими критериями могут стать: рост технико-экономических показателей; повышение качества продукции; экономия трудовых и материальных ресурсов; облегчение работы персонала; повышение заинтересованности в работе; снижение травматизма; улучшение климата в коллективе. То есть в зависимости от вида принимаемого управленческого решения к нему будут применяться те или иные критерии.

По своей содержательности управленческие решения достаточно разнообразны. Одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. Тем не менее, каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения.

Главный недостаток в управленческой деятельности - это не плохое решение, а отсутствие решения. Можно выделить следующие причины некачественных решений: значительный объем принимаемых решений, что не позволяет каждое из них тщательно разрабатывать и обосновывать; несогласованность вновь принимаемых решений с ранее принятыми, что вызывает дублирование, рассогласование действий и конфликтность; принятие «расплывчатых» решений, не носящих конкретного содержания, отражающих только общую установку: обратить внимание, повысить, принять необходимые меры (таких решений в практике управления до 10 %); недостаточное информационное обеспечение, следствием чего является выработка слабых решений, реализация которых не снимет сути той или иной проблемы.