Файл: Мотивация в управлении на примере АО «Гарс-Телеком».pdf

Кроме оценки групповой мотивации было проведено тестирование сотрудников для выявления основных факторов и степени их влияния на мотивацию сотрудников. К основным факторам, которые влияют в той или иной степени на мотивацию сотрудников были отнесены:

• возможность карьерного роста
• гибкий рабочий график
• материальное вознаграждение
• психологическая атмосфера в коллективе
• надежность предприятия
• уважение со стороны руководства
• условия труда, комфорт
• интересная деятельность

Результаты анкетирования показали, что 75% сотрудников выбрали основным мотивационным фактором материальное вознаграждение, 20% - возможность карьерного роста (рисунок 2.2).

Большинство опрошенных сотрудников, которые выбирали материальное вознаграждения и комфортные условия труда как основной мотивационный стимул, относились к группе рабочих (рисунок 2.3). Группа служащих выбрала основными мотивационными факторами: возможность карьерного роста и интересную деятельность (рисунок 2.4).

Рисунок 2.2 – Факторы, влияющие на мотивацию труда, по данным анкетирования всех сотрудников

Рисунок 2.3 – Факторы, влияющие на мотивацию труда (рабочие)

Рисунок 2.4 – Факторы, влияющие на мотивацию труда (служащие)

Интересен тот факт, что, несмотря на то, что материальное вознаграждение является основным мотивирующим фактором для сотрудников компании, однако текущая заработная плата не устраивает 61,2% рабочих, 14,3% служащих и 0% руководителей. Что касается уровня соизмеримости выполняемых функции и оценки результатов труда, то 29% сотрудников полагают, что оценка их труда является справедливой, 25% - что не совсем справедливо и 46% сотрудников считаю, что их труд оценивается не справедливо. Что касается соответствия желаемой сферы деятельности с занимаемой должностью, то 63% респондентов заявили о том, что они занимаются не тем, чем бы им хотелось.

В целом в той или иной степени 83% сотрудников удовлетворены своей трудовой деятельностью в компании. При этом 17% респондентов, которые неудовлетворенны своей трудовой деятельностью, указали, что основные причины неудовлетворенности заключаются в некорректность оценки подчиненного руководителем, чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя и недостаток необходимой информации (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 – Причины неудовлетворенности сотрудников

Анализ кадровой и мотивационной политики предполагает рассмотрение их основных составляющих:

• миссия и ценности компании, стиль управления, формальная и неформальная структура;
• условия труда;
• использование экономических методов мотивации;
• использование социально-экономических методов мотивации;
• использование методов морального стимулирования;
• обучение персонала и планирование карьеры;
• мероприятия по командообразованию.

Анализ кадровой и мотивационной политики подразделения компании показал следующее:

1. Миссия и ценности компании. Стиль управления. Формальная и неформальная структура.

Миссия и ценности компании определены и донесены до каждого сотрудника компании, при этом в области работы с кадрами миссия компании ориентирована на построение эффективных взаимоотношений с сотрудниками компании и создание команды профессионалов, нацеленных на результат.

Руководство компании придерживаются демократичного стиля управления. Управление подчиненными способствует включению их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Руководство компании стремится принимать решения с учетом предложений сотрудников, развивать делегирование и допускать самоконтроль, контролируя результаты работы, а не сам процесс.

Организационная структура 3 уровнями иерархии, при этом карьерный рост в подразделении относится к типу «тупиковый», так как характеризуется небольшим числом ступеней.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая также влияет на мотивацию сотрудников. Наличие неформальной структуры характерно для следующих групп сотрудников: монтажники, инженеры по эксплуатации.

2. Условия труда

Условия труда компании можно охарактеризовать как комфортные. Рабочие отвечают нормативным документам. Сотрудникам рабочих специальностей предоставляется летняя и зимняя форма. В офисе компании имеется комната отдыха с телевизором, а также столовая, где размещены микроволновая печь и кулер с чистой водой. Руководство компании не поощряет работу сверхурочно.

Также нужно отметить, что руководство компании старается принимать на работу сотрудников, которые живут в близлежащих районах города , что представляет собой дополнительный плюс как для сотрудников, которые не тратят много времени на дорогу, так и для компании, так как относительная близость работы по отношению к дому – является одним из дополнительных плюсов для сотрудника и уменьшает вероятность его увольнения.

Что касается взаимоотношений в коллективе, то их можно охарактеризовать как дружеские. Конфликты внутри коллектива случаются, но редко.

3. Использование экономических методов мотивации.

Для мотивации и стимулирования труда руководство компании использует следующие виды мотивации:

• заработная плата. Окладная часть есть у всех сотрудников и составляет от 85% до 100% общего заработка сотрудник;
• премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий). Возможность получения данного вида премий предполагается для всех категорий сотрудников. При этом распределение премиального фонда между техническим блоком и коммерческим блоком происходит по решению директора подразделения, распределение премиального фонда между сотрудниками блоков происходит на усмотрение руководителей блоков. Основной недостаток данного способа распределения премиального фонда в возможной необъективности мнений вышестоящего руководства;
• единовременное поощрение за выполнение проектных заданий. Возможность получение данного вида премии предполагает участие сотрудника в проекте дополнительно к основной производственной нагрузке. Команда проекта набирается исходя из целей проекта. Формирование команды происходит на конкурсной основе.
• премия по итогам года. Данный вид вознаграждения предоставляется всем сотрудникам подразделения в случае выполнения и перевыполнения плановых показателей по прибыли подразделения и определяется аналогичным способом, как и премия за производственные результаты.

При этом переменная часть материального вознаграждения варьируется от 0% до 15% в зависимости от должности, таким образом, для большинства сотрудников размер надбавки, который он получает за выполнение и перевыполнение производственных заданий не является мотивирующей.

Нужно отметить, что положительным является тот факт, что заработная плата сотрудников ежегодно индексируется, однако индексация происходит на основании анализа уровня заработных плат аналогичных должностей в других компаниях, уровня инфляции и субъективного мнения руководства компании и не всегда равен или опережает уровень инфляции.

4. Использование социально-экономических методов мотивации:

• дотации на питание. Данный вид дотации предоставляется всем рабочим без исключения и является фиксированным, размер дотации пересматривается ежегодно.
• оплата дополнительной медицинской страховки. Оплата дополнительной медицинской страховки установлена только для руководителей отделов, блоков, подразделения.
• компенсация мобильной связи, эксплуатации личного автотранспорта и т. д. Полная компенсация мобильной связи предоставляется руководящему составу. Частичная компенсация мобильной связи предоставляется менеджерам по продажам. Компенсация ГСМ предоставляется также руководящему составу, менеджерам по продажам и бригадирам.

5. Использование методов морального стимулирования

Несмотря на то, что методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей компании, однако они практически не используются. Это, можно объяснить следующими причинами:

• распространенность среди руководителей взгляда на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;
• отсутствие необходимых навыков, так как руководители не проходили обучения и тренингов по использованию этих методов;
• отношение к данным методам как к пережиткам советского прошлого.

6. Обучение персонала и планирование карьеры

В 2009 году была введена система полугодовой аттестации всего персонала. В рамках данного проекта был аттестован весь персонал компании. Аттестация происходила путем собеседования сотрудника экспертной комиссии. В состав экспертной комиссии входили: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один специалист этого отдела.

Проведение аттестации позволила:

• оценить уровень развития сотрудников, соответствие/несоответствие занимаемой должности;
• выявить компетенции сотрудников, которые требуют развития;
• разработать, а также внедрить ряд мероприятий по обучению сотрудников компании.

В дальнейшем использование данной системы аттестации позволит следить за динамикой развития персонала, которую очень сложно оценить в связи с отсутствием системы разрядности у большинства сотрудников.

Планирование карьеры сотрудников в компании не производится. Кадровый резерв не формируется

7. Мероприятия по командообразованию

В компании командообразованию не уделяют должного уровня. Имеется 1 корпоративный праздникам – Новый Год. Поздравления сотрудников с днями рождения, юбилеями от компании не производится.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНИЮ И РАЗВИТИЮ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

   На основании проведенного анализа мотивационных установок сотрудников и кадровой политики в компании можно выделить три основных направления совершенствования и развития мотивационной деятельности в рассматриваемой компании:

• пересмотр системы материального стимулирования;
• развитие системы не материального стимулирования;
• регламентация существующей системы мотивации для возможности последующего аудита и совершенствования.

Пересмотр системы материального стимулирования предлагается произвести следующим образом:

1. Внедрить дополнительные методы экономической мотивации, а именно:

• доплаты за отсутствие прогулов и опозданий. Данные выплаты предлагается осуществлять ежемесячно, в размере не более 10% от окладной части заработной платы сотрудников. Данная мера направлена на уменьшение целодневных потерь рабочего времени, и должна положительно сказаться на выработке предприятия;
• единовременную выплату за выслугу лет, с дифференцированной ставкой, при этом максимальный размер выплаты не должен превышать 10% от окладной части заработной платы сотрудников

Пересмотр системы нематериального стимулирования.

Для данного направления развития мотивационной политики предлагается следующее:

1. Принять дополнительную штатную единицу – сотрудника кадрового отдела, который будет подчиняться непосредственно заместителю директора по общим вопросам подразделения. В функции данного специалиста вменить:

• анализ и оптимизацию системы материального поощрения персонала подразделения;
• разработка методов социально-психологической диагностики сотрудников с точки зрения их удовлетворенности;
• разработку и внедрение программы по планированию развития персонала и контроля деловой карьеры сотрудников подразделения;
• профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников.

2. Разработать и внедрить на предприятии систему планирование карьеры сотрудников.

Данная мера позволит:

• рационально использовать профессиональные способности работников в интересах достижения общей цели компании;
• своевременно обеспечивать потребности организации в персонале, в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, профессиональным опытом;

3. Внедрить в компании способы нематериальной мотивации, такие как общественное признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, поощрения в виде грамот, благодарственных писем. Это позволит сотрудникам почувствовать свою значимость для компании, даст возможность понять сотруднику важность своего труда как для руководства, так и для компании в целом. При этом наиболее действенными являются благодарности, которые сотрудник получает при присутствии своих коллег. Однако благодарность, высказанная в индивидуальном порядке, наедине, или в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так имеет положительный результат по повышению мотивации сотрудников.