Файл: Трудовые конфликты в организации: типичные причины.pdf

2.2. Этапы разрешения трудовых конфликтов в организации

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме (см. рис. 1) и имеют в общие этапы развития:

• возможного формирования противоречивых ценностей, интересов и норм;
• перехода возможного конфликта в реальный (или стадию осознания сторонами конфликта своих верно или ложно понятых интересов);
• конфликтных действий;
• снятия или разрешения конфликта.

Руководителю организации необходимо помнить, что пока присутствуют все элементы структуры конфликта, то он совершенно неустраним. Попытка разрешить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приведет к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. В связи с этим необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Рис 1. Схема развития конфликта^[9]

Этап 1. Подготовка к разрешению конфликта. При возникновении конфликта сначала необходимо выявить истинные мотивы конфликтующих участников, которые обычно тщательно скрываются или проявляются в форме претензий, заявлений, жалоб. Необходимо сформулировать четко истинную причину конфликта и выявить источник его возникновения. Конфликтующим участникам часто трудно и невозможно быть объективными. В этом случае решающую роль может сыграть вмешательство третьей стороны – непосредственного руководителя участников конфликта, специалиста по урегулированию конфликтов службы управления персоналом, коллег по работе.

Необходимо отметить, что прекращение конфликта не всегда приводит к исчезновению причин его возникновения. Поэтому через некоторое время конфликт может разгореться с новой силой. То есть необходимо сформулировать проблему, которая стала причиной конфликта. Например, предприятие хронически не получает своевременно материалы и комплектующие изделия от поставщиков, что приводит к снижению объемов реализации выпускаемой продукции, а значит, нет средств для выплаты заработной платы. Возникает конфликт между работниками и администрацией, причиной которого является невыплата заработной платы. Данная проблема порождает целую цепочку конфликтов в подразделениях организации. Неожиданно пробуждаются конфликты, о которых забыли, так как они были прекращены, но не урегулированы.^[10]

Этап 2. Определение истинной причины, вызвавшей конфликт.
Конфликты выступают в такой форме, которая либо скрывает верную причину их возникновения, либо придает им неожиданное обличье. Часто проблема, породившая причину конфликта, не видна и следует понять ситуацию, а иногда и провести исследования, чтобы понять истинную проблему, вызвавшую конфликт и сформулировать ее.

Этап 3. Поиск возможных вариантов решения конфликта. Часто конфликтующие стороны используют знание истинной проблемы, вызвавшей конфликт, для одержания победы, несмотря на свою неправоту, и ведут борьбу до победного конца. Одна из сторон либо вводит в заблуждение третью сторону, улаживающую конфликт, если ее представляет не специалист службы управления персоналом, либо изматывает противоборствующую сторону и добивается прекращения конфликта на выгодных для себя условиях. Но эта победа иллюзорна. Вторая сторона затаилась и ждет момента, чтобы возобновить конфликт в благоприятной для нее ситуации и свести счеты. Таким образом, этот конфликт нельзя считать урегулированным. При такой «победе», так же как и при неурегулированном конфликте, отношения между противоборствующими сторонами сохраняются агрессивными. Агрессия в отдельных случаях может тщательно скрываться.

Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта. Разрабатывать варианты урегулирования конфликта могут сами противоборствующие участники самостоятельно или с привлечением третьей стороны. Третьей стороной может выступить непосредственный руководитель противостоящих сторон или специалист по урегулированию конфликтов службы управления персоналом организации, где работают конфликтующие.

Этап 5. Процесс урегулирования конфликта. Конфликт невозможно урегулировать, если противоборствующие участники не общаются. На первичной стадии разрешения конфликта, когда обе стороны настолько агрессивны, что не желают слушать друг друга, возможно общение через посредника. В роли посредника выступает третья сторона.
Общение – это важнейший инструмент при разрешении конфликта.

Этап 6. Завершение процесса урегулирования конфликта. В процесс разрешения конфликта участники объективно оценивают друг друга и пытаются сохранить доконфликтные взаимоотношения между собой. Для разрешения конфликта необходимо, чтобы все участники признали, что у каждого свои интересы, что имеется взаимное желание урегулировать конфликт, сохранив нормальные деловые взаимоотношения.

Конфликт считается урегулированным, если после его разрешения взаимоотношения между конфликтующими сторонами сохранились (исключение составляют судебные иски, которые оставляют неприятный осадок и ломают взаимоотношения). Это достигается при условии, что в процессе урегулирования конфликта все три стороны (две конфликтующие и посредник) вели себя творчески, а не как сторонние наблюдатели.^[11]

Глава 3. Профилактика трудовых конфликтов в организации

3.1. Цели и задачи профилактики трудовых конфликтов

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что многие трудовые конфликты гораздо труднее разрешить или урегулировать, чем предупредить. Поэтому профилактика конфликтов должна занять видное место в деятельности каждой организации. В связи с тем, что главными участниками конфликтов в организации являются конкретные люди, то профилактика должна быть направлена на личность.

Подходы к данной проблеме, применяемые в современных литературных источниках, описывающие воздействие на стороны, отличаются размытостью, они не ориентируются на психологические модели или на конкретное исследование конфликтной личности. Поэтому их практическое значение невозможно оценить как приемлемое.

3.2. Методы профилактики трудовых конфликтов в организации

Таким образом, влияние личности на возникновение и развитие конфликтных ситуаций является причиной образования одной из главных стратегий профилактики конфликтов в организациях. Эта стратегия заключается в снижении конфликтности конкретных людей, которые склонны к конфликтности. «Работа по продвижению данного подхода может идти по двум направлениям:

• коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы;
• создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности».^[12]

Самыми значительными организационно-управленческими условиями, позволяющими снизить конфликтность личности, являются следующие.

В первую очередь важна выверенная кадровая политика. Тщательный подбор персонала и внимательная расстановка кадров с уклоном на не только квалификационные показатели, указанные в резюме или полученные при собеседовании, но и на психологические особенности личности значительно уменьшат шансы принять на работу человека склонного к конфликтности. Таким образом, обусловлена необходимость психологического сопровождения кадровой работы. Оно заключается в психологической диагностике при приеме на работу персонала и последующей его расстановке. Собеседование и тестирование являются основными инструментами психологической диагностики в современных условиях.

Четко выявить лицо, со склонностью к конфликтному поведению, его внутренние психологические условия, и его степень конфликтности возможно с помощью психологической работы. В результате появляется возможность не только не принять конфликтные лица на работу, но и провести сними психологическую работу, позволяющую снизить их уровень конфликтности. Психологическая диагностика дает возможность прогнозировать виды возможного поведения личностей, склонных к конфликтности, выявить методы эффективного воздействия и взаимодействия с ними.

Вторым важным условием снижения конфликтности личности будет являться высокий авторитет руководителя. Авторитетная личность, в психологическом аспекте, всегда представляется и воспринимается как личность, имеющая значительные преимущества, что помогает формированию вертикальных отношений «начальник – подчиненный». Нравственные и личностно-профессиональные и качества на основе которых сформирован высокий авторитет руководителя, являются основой стабильности взаимоотношений в организации.

Высокой степенью устойчивости обладает именно организованный коллектив, в основном благодаря своей целостности. Именно организованность коллектива, его сплоченность является сильным ограничивающим фактором, мобилизующим функции самоконтроля у отдельных личностей. Необходимо также отметить, что конфликты, слухи, сплетни чаще всего возникают в организациях, где работники мало загружены и в результате у них возникает много свободного времени. Но бывает и наоборот, когда перегрузки становятся регулярным явлением, также повышается уровень напряженности в коллективе и, соответственно, степень конфликтности также растет.

Третьим важным стабилизирующим условием, мешающим возникновению и развитию конфликтов в коллективе, является существование в нем высокой организационной культуры, представляющей собой систему осознанных и неосознанных ценностей, представлений, правил, традиций, запретов, одинаково принимаемых всеми членами коллектива в организации. Важным регулирующим и стабилизирующим фактором социального регулирования поведения членов трудового коллектива являются положительные традиции. Их необходимо создавать и развивать, но при этом соблюдать меру, в противном случае традиции могут стать самоцелью и проявлять себя как консервативный фактор. Трудовые коллективы с повышенной организационной культурой выделяются четко сформированным коллективным общественным мнением, которое является также сильным регулятором поведения людей в коллективе. Даже личности, склонные к конфликту, зависят от мнения и отношения к ним окружающих, их оценки. Постоянно конфликтуя, конфликтные личности рискуют оказаться в изоляции, что оказывается для них весьма болезненным, из-за чего даже готовы перестать создавать конфликты.

Следующим, четвертым условием, снижающим степень конфликтности в организации, является престиж, как вида деятельности, так и престиж самой организации. Данное условие работает как ограничитель, так и как регулятор поведения людей: каждый человек дорожит престижной должностью, работой, из-за чего у него значительно увеличивается степень ответственности, что влияет на поведение и общение, и повышает их нормативность. «При осуществлении деятельности, направленной на повышение престижа, необходимо учитывать его психологические характеристики: престижно то, что доступно далеко не всем, что обусловливает качественно иной уровень отношений и стимулирования, что связано с высоким уровнем профессионализма, что имеет очень высокую общественную ценность и формирует некую социальную дистанцию».^[13]

Пятым, важным фактором является благоприятный психологический климат. Производительность и качество трудовой деятельности очень сильно зависят не столько от качества ее организации, условий и оснащенности, но и от особенностей взаимоотношений в нем, от крепости и сплоченности трудового коллектива, от эмоциональной атмосферы царящей в нем. Очень важное и значительное влияние на эффективность и организованность труда, индивидуального и коллективного, оказывает эмоциональный настрой, преобладающие настроения, а также эмоциональная окраска настроений.