Файл: Трудовые конфликты в организации: типичные причины.pdf

Итак, климат в трудовом коллективе зависит от большого количества условий, в частности от стиля руководства, мотивов деятельности в трудовом коллективе, характера отношений работников между собой, удовлетворенности, моральных норм, сплоченности, организованности, численности персонала, а также от времени совместной трудовой деятельности в организации, от полового и возрастного состава, от наличия неформальных структур и тд..

Итак, важнейшим условием снижения уровня конфликтности личности будет являться ее ориентировка на высокие, объективно обусловленные примеры поведения или деятельности. В этом случае примеры должны иметь такой набор характерных личностных качеств, которые обеспечат значительную эффективность деятельности, высокую степень профессионализма или, возможно, достижение в труде значительного социально-позитивного результата.

Итак, мы перечислили основные организационно-управленческие факторы, мешающие проявлению конфликтности личности. Психологический состав их похож: их объединяет то, что они являются добавочными социальными нормами, регулирующими поведение, а также нравственными и этическими «препятствиями», увеличивающими степень рефлексивной организации поведения и деятельности. Таким образом, нами были рассмотрены и выделены наиболее важные и типичные факторы для большей части организаций.

Необходимо отметить, что при разработке перечня норм и правил, выполняющих задачу улучшения взаимоотношений в трудовом коллективе нельзя руководствоваться только мерами социально-психологического типа. Необходимо также применять организационно-управленческие методы, основываясь на важных достижениях ученых и исследователей всего мира на тему управления конфликтами в современных трудовых коллективах. Наряду с правилами и нормами современной психологии, правила современного управления конфликтом являются важной теоретической основой, базисом всей тактики и стратегии профилактики конфликтов.

Итак, учеными выработан ряд главных правил, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшими из этих принципов являются следующие.

Во-первых, принцип долговременных целей гласит, что целенаправленность предприятия должна основываться на долговременных целях, а не краткосрочных, сиюминутных. Целью должно являться всестороннее развитие, как производства, так и производителя. Необходимо модернизировать, вводить инновации в производство, проводить повышение квалификации, обучение персонала, и, в конце концов, ставить цель - повысить качество продукции.

Во-вторых, принцип рискованности, который предполагает поощрения рискованным работникам и несущим ответственность за свои действия. Тупо исполняющий приказы и поручения послушный работник, который ничего не делает и поэтому не совершает ошибки в современном инновационном мире не востребован.

В-третьих, необходимо поощрять новаторство и креативность работника, признавать разработку и применения новых идей главной ценностью труда. Поэтому в организациях и на предприятиях необходимо создавать систему поощрения новаций, создавать климат свободы и неформальности и относиться с терпением к возможным ошибкам и неудачам.

В-четвертых, исполняя третий принцип, нельзя забывать об истинных целях организации – производить и продавать товары и услуги, получая за это вознаграждение. Принцип действенности предполагает, целью любого новаторства является, не обсуждение новых, креативных идей, а принятие конкретных решений. Особенно данный принцип популярен в Японии, там особенно поощряется коллективный подход к новаторству.

В-пятых, рассмотрим принцип упрощения, который представляет собой ограничение разрастания штата сотрудников и увеличения элементов структуры управления.

Следующий, шестой принцип, рассматривает увеличение профессионализма кадров, обеспечивает их подбор и воспитание. Реализации этого принципа ведет к тому, что обычный не выделяющийся сотрудник может получать великолепные результаты работы, увеличив качество и эффективность, и даже производительность труда.

Таким образом, первоначально необходимо подобрать соответственных специалистов, при том, не только тех, кто может выполнить конкретную работу, но и способных дальше совершенствоваться и обучаться. Результатом правильного применения данного принципа будет формирование на предприятии слоя работников-професионалов, которые характеризуются следующими особенностями

• не пропускают работу,
• работают не по приказу и без давления,
• ответственность при выполнении работы, не только за качество, но и за срочность,
• возможность работать сверхурочно и дополнительно,
• стабильный труд в отсутствие руководителя,
• стремление к повышению эффективности работы,
• не конфликтность с окружающими, помощь в формировании благоприятного эмоционального климата в трудовом коллективе.

Седьмой принцип включает в себя все выше рассмотренные факторы профилактики конфликтов в трудовом коллективе. Для его реализации необходимо первоначально выполнить все предыдущие установки. Для их выполнения можно порекомендовать провести следующие мероприятия:

• необходимо проводить обучение персонала, обращая внимание не только на повышение теоретических знаний. Но практических навыков. Следует обратить внимание, что каждый работник должен ощущать себя частицей целого, понимать важность своей деятельности. Для этого необходимо, чтобы каждый знал не только свою, но и общую работу, реально видел изготавливаемый продукт, знал и понимал структуру организации;
• необходимо создать взаимозависимость работников, то есть такую систему при которой один работник не может выполнять свою часть работы без выполнения другим работником своей части;
• далее необходимо создать систему стимулирования персонала за улучшение эффективности взаимодействия сотрудников и понижения их конфликтности;
• также следует проводить движение кадров, дать возможность людям поработать в разных отделах организации.
• Обратить внимание на возможность движения по профессиональной лестнице.

В начале работы мы говорили о том, что конфликты могут быть не только отрицательными, но и иметь положительные моменты. В результате проведенного исследования можно сделать вывод о том, что все-таки в трудовых конфликтах больше отрицательного, чем положительного. В связи с этим мы понимаем всю необходимость профилактики конфликтов в организациях. Развитие и стимулирование сотрудничества в трудовом коллективе, гораздо больше повышает эффективность труда, чем жесткая конкуренция в среде персонала. Хотя конкуренция и может дать небольшой успех, но в сравнении с отрицательными последствиями, данный успех имеет очень малое значение.

Заключение

Итак, на основании выше изложенного можно сделать следующие выводы:

Трудовой конфликт является видом социального конфликта, объектом которого являются трудовые отношения и условия их обеспечивающие.

Трудовые конфликты могут быть вызваны следующими тремя группами причин, обусловленных:

• трудовым процессом;
• психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т. д.;
• личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликт не следует воспринимать, как нечто только отрицательное. Конфликт также и двигает развитие, но сложно предусмотреть каким окажется конфликт и какие у него будут последствия. Поэтому целесообразно его оценивать на начальном этапе. Этим и занимается прогнозирование конфликтов. Прогнозирование конфликтов заключается в предположении об их возможном будущем возникновении и развитии, а также о последствиях развития конфликтной ситуации.

Таким образом, в каждой организации необходимо организовать работу по профилактике трудового конфликта, которая состоит в такой организации трудовой деятельности людей, которая убирает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между субъектами трудовой деятельности.

Предупреждение конфликтов - это создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических условий труда, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций и росту напряжения в различных трудовых коллективах, тем самым, поднимая производительность труда и уровень межличностных отношений внутри группы.

Список использованной литературы

1. Буртовая Е.В. Конфликтология: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2008. 512 с.
2. Ведомости Верховного Совета СССР 1991 г. № 23, ст. 654

Зaзыкин В «Профилактика конфликтов в коллективе» // «Справочник кадровика», 2010 г. Изд-во «МЕДИА-ПРО» 56 с.

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов вузов, обуч. по спец. "Менеджмент организации", "Управление персоналом" / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2009. - 304с. - (Высшее образование).
2. Козырев Г. И. Основы конфликтологии. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 320 с.
3. Кудрявцев В.Н. «Юридическая конфликтология», Москва, 1995 г. 40 с.
4. Леонов Н.И. Конфликтология: Учеб. пособие/Н.И. Леонов. - 2 - е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО "МОДЭК", 2009. - 232 с.
5. Лигинчук Г.Г. Конфликтология. - М.: МИЭМП, 2012.
6. Насалевич Т. «Спор, который можно предупредить. Как влияют на предотвращение трудовых конфликтов процедурные нормы в законодательстве России и Великобритании» // "Кадровик. Трудовое право для кадровика", 2011, N 7 112 с.
7. Осеев А.А «Трудовые конфликты и методы их разрешения»// «Вестник МГУ. Социология», 2009 г. 48 с.
8. Рутицкая В. «Конфликты в организации: пути преодоления» // «Справочник кадровика», № 3 , 2011 г. Изд-во «МЕДИА-ПРО» 103 с.
9. Сорокина Н.Д. Конфликтология: Учебное пособие. /Н.Д. Сорокина. - М.;ИТЦ МАТИ, 2012 г. - 208 с.
10. Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие / Л.Д. Столяренко. - 4-е изд. - Ростов н/Д: Феникс, 2011. - 507. с. (Высшее образование).
11. Трудовой кодекс РФ, М., ЮНИТИ., 2011 г.
12. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 74 с.
13. Шевчук Д.А. : Конфликты: как ими управлять: Учебное пособие. ГроссМедиа ;Москва,  2009. - 301 с.
14. Яровой В. И., Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Профессиональная ориентация, подготовка и оценка персонала: Обзорная информация, 2009. 318 с.