Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Понятие кадровой стратегии организации).pdf

6 Виды стратегий управления персоналом в зависимости от
философии менеджмента.

Выбор стратегии немецких специалистов в сфере промышленная
социология Керна и Шуманна в отношениях работников определилась
характерами ситуаций, в которых действуют предприятия. Авторы связали
предпочтения, оказываемые стратегиями в отношениях персоналов в сфере промышленности, непосредственно с различием в философия менеджмента, и выделяют 3 главных вида стратегии управлений [15].

1. Тэйлоровская стратегии управления персоналом. Базируются на
идеях Ф. Тэйлора. Соответствуют типам людей «Х» моделей Д. Макгрегор. В
политике занятости на фирме предпочтение отдается менее
квалифицированным, но более работоспособным работникам.
Приспособиться к перебоям в сбыте предприятие старается путем
краткосрочных изменений в составе персонала по принципу «как нанял, так и
уволил»;

2. Интегрированная. Соответствует типу человека «У» модели Д.
Макгрегора. Политика занятости на предприятии требует привлечения
сотрудников, отличающихся высокой квалификацией и желанием трудиться.
Для того, чтобы обеспечить их лояльность, им предоставляются гарантии
долгосрочной занятости.;

3. Японская. В основе – опыт успешной деятельности японских
предприятий. Система пожизненного найма – работа на одной фирме до
достижения 55-летнего возраста. Интенсивное вовлечение работников в
процессы планирования и принятия решений.

1.3 Разработка кадровой стратегии управления персоналом

Разработкой стратегии управления персоналом компании достаточно
сложно и трудоёмко заниматься. Центральные места занимают проблемы
достижений стратегических соответствий.[5]. Стратегические интеграции
важны при придании целостных сочетаний общих организационных стратегий со стратегиями управления персоналом, причём последней можно
поспособствовать и реализация первой и при изначальной разработки.

Главная цель данных процессов есть достижения стратегических соответствий и согласованность с целью политики управления персоналом и всего предприятия.

Основные проблемы достижений соответствий концентрируются на соотношении внешним и внутренним контекстам.

Внешние соответствия означают следующее – стратегии управления
персоналом соответствуют общим стратегиям, этапам развитий, учитывают
организационным динамикам и отражают особенностям организаций.

Соответствия, отражающие связи у общих стратегий организаций и стратегий управления персоналом, называются «вертикальной интеграцией».

Необходимо иметь в виду то, что при создании вертикальных
интеграций в организациях труднодостижимы, и для это есть причины:

1. Разный уровень создания стратегии и разный организационный
стиль начнёт усложнять то, что выработка и целостный взгляд, какой
стратегией управления персоналом в большей степени соответствует общей
стратегии и какова степень служб управления персоналом в организации
формулировки стратегии.

2. Разработка и реализация стратегии управления персоналом –
трудоемкий процесс, на который влияет большое число факторов. При
достижении соответствия стратегий, частенько не учитываются следующие
факторы: власти, внутренние политики, традиции и организационные
культуры.

3. Внешняя среда очень сильно влияет на стратегию управления
персоналом.

Если взять во внимание перечисленные проблемы, чтобы оценить
степень соответствий, или интеграций стратегии нужно применять модель Ж.
Уокера. Он говорит о существовании трёх типов процесса при разработках и
реализациях стратегий: интегрированные процессы, процессы соответствий,
изолированные процессы.

При рассмотрении интеграционных процессов стратегия управления
рассматривается как одна из функциональной стратегии в общей стратегии
организации. При обсуждениях о выполнении общей стратегии организации
управлению персоналом уделяются так же много внимания. Но в основном
занимаются не рассмотрением вопросов, касающихся управления персоналом (подбор персонала, эффективность работы каждого сотрудника, развитие персонала), а организационные вопросы, связанные с персоналом, а это распределение ресурсов, последствия внутреннего и внешнего изменений, сопутствующие цели, стратегии и планы действий.

Стратегия управления персоналом разрабатывается параллельно с
общей стратегией организации.

Но, как правило, более распространенные это изолированные
процессы, которые предусматривают разработки самостоятельных планов
действия в областях персонала. Они формулируются и составляются
раздельно от бизнес-плана, или вместе с планом, или при окончании.

Оценки внешних окружений проводятся независимо и фокусируются на вопросе управления персоналом. Потому как оценки внешних сред проводятся извне процессов стратегических планирований, общая стратегия берётся во внимание с позиций пересмотров текущей или прошлой корпоративной стратеги. Полноценности стратегий управления персоналом зависят от достаточностей (недостаточностей) информаций, имеющих отношения к бизнесу. Такие подходы характеризуют управление персоналом как сферы интересов специалистов кадровых служб, занимающихся непосредственно традиционными кадровыми вопросами.

Внутренние соответствия достигаются при помощи выработки целостности, хорошей согласованности, совокупным, взаимосвязанным направлением политики управления персоналом организаций.

Практическое действие в составах «связки» должно хорошо
скоординировано и внутренне согласовано. Существуют способы приобретений сотрудником необходимого знания и навыка (к примеру,
тщательные отборы и учёба), хорошее стимулирование для повышений
мотиваций (материальное и нематериальное вознаграждение).

Соответствие будет достигнуто, при разработке комплекса
взаимосвязанного направления политики управления персоналом, которые
способствуют реализации стратегии соответствий человеческих ресурсов с
организационными потребностями, повышение эффективных и качественных
достижений конкурентных преимуществ.

При достижении внутренних соответствий тоже существуют препятствия:

1. Чрезмерные сложности в организациях, в стратегиях затрудняется
достижения целостности, при конкретных действиях и планах в сфере
персонала.

2. Руководитель организаций в своих желаниях достичь быстрых
готовых решений в основном используют отдельную инновацию, при
использовании её изолируя от «дополняющего» действия в сфере персонала.

3. В основном при подходах к разработкам систем практического
действия в сфере персонала возникает при давлении административного или
финансового фактора.

4. В жизни проблема может встретиться равнодушием или
некомпетентностью линейного руководителя, и подозрительными и даже
враждебными отношениями сотрудников к новой инициативе.

Выявление принципиальных моделей, на основе которой в дальнейшем
формируется стратегия – это очередной главный особенность при
разрабатывание стратегии управления персоналом. Широко используются 3
основные модели формирования стратегий управления персоналом
организаций:

1. Модель управления формированием высокой степени
приверженности;

2. Модель управления формированием высокой степени
эффективности;

3. Модель максимальной вовлеченности [5].

Базовые цели модели управления достижением наивысших степеней
эффективности – направить на эффективную работу организацию при
использовании человеческие ресурсы направлении производительности,
качества, уровня обслуживания потребителя, прибыли, создания повышенных ценностей для акционера. В систему практических действий входят хорошо обдуманные действия привлекания и отбирания персонала, правильно прописанные должностная инструкция, экстенсивные и релевантные процессы обучений и развитий руководящего персонала, аттестаций, систем дисциплинарные меры, система стимулирующих оплат труда и процессов управления эффективностью.

В конце концов, модели максимальных вовлеченностей подразумевают
то, что необходимо формировать отношение к сотрудникам как к партнерам
по бизнесу и учитывать интересы работников и наделять правом голоса при
принятии решений при управлении непосредственно их касающиеся. То есть
главной целью этой модели является образование и поддержание климата,
когда между руководителем и работником идёт определённая беседа, при
которой происходит уточнение ожиданий и обмен информацией по миссии,
ценностям и целям организаций.

Надо учитывать, что в жизни выбирая модели, она зависит от
определённых факторов, это общие стратегии, имеющийся ресурс и внешние
окружения организаций.

Так же есть базовые методы по разработки стратегий. Это:

- универсалистские (подходы «наилучших практик»);

- ситуационные (подходы «наилучших соответствиий»;

- конфигурационные («связывание»).

Универсалистские подходы или методы «наилучших практик»
основываются на утверждениях, что существуют «системы наилучших практик» управления персоналом, а так же то, что ее реализации повысит
эффективность деятельности организаций в целом. Самой известной
практической системой является «список Пфеффера»:

1. Гарантии занятости (организации не проводят немедленных
увольнений сотрудников при экономическом спаде, при стратегических
ошибках высших руководств).

2. Избирательные отборы и приём на работу.

3. Самоуправляемая команда.

4. Достойная оплата по результатам труда.

5. Учёба (важный момент это обучение, чтоб получить
высококвалифицированный и мотивированный персонал).

6. Устранение различия в статусах.

7. Информационный обмен (обмен информациями в финансовых
вопросах и общей стратегии говорит о том, что руководство доверяет своим
работникам).

Само собой, этот способ подвергся сильнейшей критики от великих
умов менеджмента. Конечно же всем ясно, что не существует единых методов разработки стратегий и политик управления персоналом. В практической жизни – всё зависит от конкретных ситуаций и специфик организаций.

Поэтому оптимальным будет ситуационные подходы или методы
«наилучших соответствий», которые предусматривают то, что организации
анализируют практики (успешные и неудачные) работу с сотрудниками из
соседних организаций и принимают решение соответствий ключевого
момента и извлеченного урока, степени применимости результатов для
удовлетворения конкретных стратегических требований.

Исходными точками в данных случаях служат анализ потребностей организации в соответствии с ее организационными культурами, структур, технологий и процесса. Сбор и «смешивание» различных примеров «наилучших практик» для выработки способов удовлетворения выявленной организационной потребности.

И, наконец, конфигурационные методы или «связывания»
предполагают то, что успехи стратегий управления персоналом строятся на
комбинировании внешних и внутренних соответствий. Внедрив «связки» для практического действия в сфере управления персоналом в деятельности организаций прямым образом воздействует на повышение её эффективности, но при этом должен быть одновременно достигнут высокий уровень соответствий таких «связок» с общей стратегией организаций. Основной проблемой этих методов является определение самого лучшего метода «связываний» различного практического действия в единое целое.

Таким образом, при определении базовой модели и основного подхода
при разработки стратегий управления персоналом, необходимо приступить к
ее непосредственному формулированию. И тут возникает очередной важный
вопрос: «Кто разрабатывает стратегий управления персоналом организации?»

Считается, что стратегии должны быть известны только высшему
руководству организаций, разрабатывать решения и контролировать её
реализацию. Понятно, что тот, кто распоряжается продукцией и средствами –
высшее руководство, акционерный совет, администрация организации –
формулируют стратегии и политики в сфере управления персоналом. Но есть
и другие уровни правления – службы управления персоналом и руководители
структурного подразделения.

Итак, многие менеджеры всегда считали [19], что при выработки
стратегий управления персоналом лица, принимающие управленческое
решение, первое наперво, рассматривают линейный руководитель и
руководитель служб управления персоналом. При этом постоянная ошибка
руководителя организации это передача всех разработок и решений
стратегических вопросов, непосредственно связанных с персоналом,
руководителю службы управления персоналом.

Выработка стратегий управления персоналом это достаточно сложная
задача, и отдельными лицами её точно не решить. В первую очередь это открыто сформулированная стратегия. Это должно стать общим делом, а не
только руководителей организаций, а так же и все сотрудники, чтоб стать
реальной и эффективной. Поэтому важны эксперты из любого подразделения
организаций. При разработки стратегии управления персоналом должно
участвовать большое число компетентных лиц , это объясняется еще и тем,
что достигнутое по результату единогласное понимание исходной ситуации и
направлений действий должно быть принято и широко поддерживаться
работниками организации.