Добавлен: 03.07.2023
Просмотров: 87
Скачиваний: 4
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. [7]
В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать (табл. 16).
Таблица 16
Матрица SWOT
Сильные стороны (strengths)Слабые стороны (weaknesses)1. Высокая репутация организации 2. Использование современных технологий производства работ, новых конструкций и материалов 3. Долгосрочное стратегическое взаимодействие с организациями-поставщиками сырья и материалов и изделий, используемых при строительстве объектов транспортной инфраструктуры, что позволяет снизить их стоимость 4. Возможность предоставлять услуги генподрядчика1. Текучесть кадров 2. Высокие издержки на привлечение и высвобождение персонала 3. Несовершенная структура управления персоналом, служба персонала представлена только отделом кадровБлагоприятные факторы внешней среды (возможности, opportunities)Неблагоприятные факторы внешней среды (угрозы, threats)1. Государственная поддержка 2. Тендеры на строительство объектов 3. Высокие входные барьеры в отрасль 4. Развитие технологий 5. Заинтересованность государства в образовании рабочих1. Ограниченность спроса 2. Неплатежеспособность заказчиков 3. Рост цен и процентных ставокРасширение своей деятельности, выход на новые рынки, упрочнение позиций Привлечение инвестиций Использование тендеровОсвоение и развитие новых технологий Удержание лидирующей позиции и поддержание имиджа на данном рынке Обеспечение стабильного уровня заказов за счет имиджаПривлечение и развитие квалифицированного персонала, создание кадрового резерва Мотивация сотрудников Введения процесса адаптацииОбеспечение высокого качества предоставляемых услуг
Исходя и проведенного анализа можно выделить следующие направления развития организации:
·расширение своей деятельности, выход на новые рынки, упрочнение позиций;
·освоение и развитие новых технологий;
·привлечение и развитие квалифицированного персонала, создание кадрового резерва.
. Миссия ОАО «Мостотрест», стратегические цели, выбор стратегии
За последние несколько лет благодаря органическому росту, а также приобретениям акций и долей участия в уставном капитале иных компаний, ОАО «Мостотрест» (далее - «Мостотрест») прошел путь развития от регионального мостостроительного предприятия к диверсифицированной компании, представленной на национальном уровне и занимающей лидирующие позиции не только в сфере мостостроения, но и строительства объектов транспортной инфраструктуры в целом.
Страница 8 из 18
Именно благодаря этому росту «Мостотрест» создал масштабную, интегрированную бизнес-платформу, включающую в себя компетенции во всех сферах строительства транспортной инфраструктуры. Сочетание лидирующих позиций «Мостотреста» на рынке строительства транспортной инфраструктуры, успешной реализации некоторых знаковых, сложных строительных проектов и присутствия в масштабах всей страны обеспечивает «Мостотресту» надежные конкурентные преимущества, необходимые для непрерывного роста в будущем.
Стратегическая цель «Мостотреста» - использовать уже имеющуюся бизнес-платформу для дальнейшего роста бизнеса, развиваясь параллельно с требованиями заказчиков, которые в последнее время все чаще при осуществлении комплексных и технологически сложных проектов прибегают к услугам генеральных подрядчиков, способных оказывать комплексные услуги в сфере строительства. В частности, принимая во внимание тот факт, что мостостроение по-прежнему остается ключевой компетенцией целого ряда проектов в смежных сферах инфраструктурного строительства, «Мостотрест» планирует использовать свое лидирующее положение на рынке мостостроения для получения заказов в таких смежных сферах строительства транспортной инфраструктуры.
С этой целью «Мостотрест» намерен использовать свое широкое географическое присутствие и опыт, накопленный в ходе работы над крупными комплексными проектами, а также тщательно отслеживать тенденции развития рынка и расширять свое присутствие в смежных сферах и географических регионах, в которых компания ожидает существенные инвестиции в транспортную инфраструктуру в будущем. «Мостотрест» оценивает размер потенциальных инвестиций и новых проектов по основным критериям, включая объем рынка, устойчивость рыночного роста и рентабельности, доступность ресурсов по привлекательным ценам, и прогнозируемую доходность капиталовложений (например, стоимость оборудования, передислокация персонала и развертывания производственных баз). «Мостотрест» считает, что эта платформа должна способствовать продолжению успешного осуществления новых крупных и комплексных проектов.
Выборочное расширение сферы деятельности в новых сферах
Несмотря на то, что в настоящий момент у «Мостотреста» нет планов расширять свою ключевую деятельность за пределы сфер строительства транспортной инфраструктуры, в рамках которых компания уже осуществляет свою деятельность, компания полагает, что российский рынок может постепенно превратиться в модель, аналогичную развитым западным рынкам, на которых деятельность строительных компаний выходит за рамки просто строительства и включает, например, участие в концессиях, проектировании и вспомогательных услугах (например, вывоз отходов, содержание и ремонт дорог). «Мостотрест» планирует и дальше развиваться параллельно с российским рынком в целом, совершенствуя техническую и инженерную составляющую своего бизнеса, а в случае появления соответствующих тенденций на рынке, сохраняя гибкость подхода, расширить бизнес в смежных областях, поддерживающих основной бизнес. Любое расширение компетенций должно отвечать следующим критериям: существенный размер потенциального рынка, существенный рыночный рост и рентабельность, новые компетенции позволяют диверсифицировать источники выручки и обеспечивают стабильные, прогнозируемые денежные потоки.
В дополнение к органическому росту или сотрудничеству с ведущими игроками отдельных бизнес-сегментов «Мостотрест» может рассматривать в будущем возможность приобретения акций и долей участия в иных компаниях, если это окажется более эффективным. «Мостотрест» намерен строго соблюдать свою стратегию будущих приобретений. Любое потенциальное приобретение будет оцениваться с учетом его экономической эффективности по сравнению с органическим развитием, его стратегического влияния на текущую деятельность компании, и возможности установления операционного контроля и удовлетворения требований по уровню доходности капиталовложений.
Целевые направления ОАО «Мостотрест» представлены на рис. 8.
Численность работников ОАО «Мостотрест» по состоянию на 30 июня 2010 г. составила более 16900 человек (без учета недавно приобретенных компаний).
% работников - строители.
Основные принципы кадровой политики Общества
Кадровая стратегия ОАО «МОСТОТРЕСТ» заключается в улучшении кадрового потенциала, оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, обеспечение условий для ее наиболее полного использования.
Рисунок 8. Дерево целевых направлений Общества
Численность работников ОАО «Мостотрест» по состоянию на 30 июня 2010 г. составила более 16900 человек (без учета недавно приобретенных компаний). 83% работников - строители.
Страница 9 из 18
Основные принципы кадровой политики Общества
Кадровая стратегия ОАО «МОСТОТРЕСТ» заключается в улучшении кадрового потенциала, оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, обеспечение условий для ее наиболее полного использования.
Основной целью политики в области управления персоналом ОАО «МОСТОТРЕСТ» является разумное сочетание процессов сохранения, обновления и поддержания оптимального количественного и качественного состава персонала, способного обеспечить достижение текущих и перспективных задач по строительству искусственных сооружений.
Основополагающим принципом формирования политики в области управления персоналом ОАО «МОСТОТРЕСТ» является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов.
Ключевыми принципами политики Общества в области управления персоналом являются:
подбор кадров по профессиональным, индивидуальным и психологическим качествам, в том числе на конкурсной основе;
своевременное и достаточное обеспечение необходимым персоналом с трудовым потенциалом высокого качества;
оптимизация численности и поддержание стабильности трудового коллектива;
создание, внедрение и совершенствование системы мотивации персонала. кадровый стратегия адаптация сотрудник
В «Мостотресте» работает более 15000 человек. Более 80% сотавляют рабочие. В структуре компании - 14 региональных филиалов и 5 дочерних и зависимых обществ.
Один из приоритетов компании - обучение и карьерный рост сотрудников. За 2007-2009 гг. в ОАО «Мостотрест» было обучено 8004 человека, из них программы повышения квалификации рабочих кадров прошли 5881 человек, программы обучения персонала в соответствии с требованиями законодательства в области охраны труда, промышленной безопасности - 2123 человека, кроме того, курсы повышения квалификации руководителей и специалистов прошел 391 работник.
Образовательная деятельность ведется по следующим направлениям:
·Обучение персонала в соответствии с требованиями законодательства в области охраны труда и промышленной безопасности
·Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации по рабочим профессиям
·Семинары и курсы повышения квалификации руководителей и специалистов Общества
·Подготовка резерва сотрудников Общества на вышестоящую должность
Молодые специалисты
ОАО «Мостотрест» сотрудничает в области подготовки кадров с ведущими профильными высшими учебными заведениями страны:
·Московским государственным университом путей сообщения (МИИТ)
·Ростовским государственным университом путей сообщения
·Московским государственным автомобильно-дорожным институтом (государственный технический университет)
·Саратовским техническим университетом
·Воронежским государственным архитектурно-строительным университетом
·Нижегородским государственным архитектурно-строительным университетом
·Ярославским техническим университетом
·Сибирским автодорожным институтом
·Сибирским государственным университетом путей сообщения
За 2007-2009 гг. в «Мостотрест» принято на работу 84 молодых специалиста (на должности мастеров строительных и монтажных работ, механиков, инженеров и техников ПТО). За этот же период на строительных объектах «Мостотреста» прошли производственную практику 221 человек, из них преддипломную - 12 человек.
Основной проблемой общества является текучесть кадров, которая сигнализирует о проблемах в ОАО «Мостотрест». Текучесть кадров наблюдает в основном среди сотрудников рабочих специальностей. Во многом это связано с тем, что многие рабочие не проходят переобучение, повышение квалификации и, проработав не один год, не двигаются по профессиональной и служебной лестнице.
За прошедший год повысили квалификацию:
·мастера, прорабы, старшие прорабы, начальники участков - 17 чел;
·механики, энергетики - 6 чел;
·рабочие - 51 чел.
Так же изучив положение дел в Обществе можно сказать, что излишняя текучесть еще связана с тем, что вновь принятым рабочим трудно адаптироваться в новый коллектив. Когда они выходят на работу в их певрый рабочий день, рабочие не имеют представления куда им идти и что делать.
За последние два года Обществом принято на работу 58 молодых специалистов: в 2008 г. - 28 чел., в 2009 г. - 30 чел. в основном из профильных строительных ВУЗов. Молодые специалисты приняты на должности мастеров строительных и монтажных работ, механиков, инженеров и техников ПТО.
Страница 10 из 18
Эти сотрудники приходят не имея практики и нуждаются в наставнике. Проблема заключается в том, что в организации нет людей, которые занимались бы этими функциями.
Исходя из вышеизложенного можно выделить следующие проблемы:
·высокие издержки на привлечение и высвобождение персонала;
·высокая текучсеть кадров;
·неудовлетворительный психологический климат в коллективе;
·отсутствие необходимого резерва сотрудников рабочих специальностей;
·несовершенная структура управления персоналом, служба персонала представлена только отделом кадров.
Приходим к выводу: стратегия развития персонала не реализуется в полной мере, есть необходимость ее совершенсвования.
4. Обоснование эффективности предлагаемого проектного мероприятия на ОАО «Мостотрест»
Целью создания отдела адаптации и развития является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:
. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
·достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
·уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей;