Файл: Конфликты в системе трудовых отношений.pdf

Проранжируем стратегии по четырем указанным в таблице «Тест по оценке стиля поведения в конфликте» категориям. Для этого последовательно поставим цифры (от 1 до 5) в каждой из четырех колонок. Цифра 1 означает, что стиль занимает первое место (ранг) по категории, цифра 5 -последнее место (ранг).

Например, для категории «Использую чаще всего» система рангов может иметь следующий вид: Компромисс -2; Уход -3; Настойчивость -4; Сотрудничество -1; Приспособление -5.

Заполненная таблица даст нам наглядное представление о том, какой из стилей работники бухгалтерии используют чаще всего, какой лучше всего, какой чаще всего приносит наилучшие результаты и какой наиболее комфортен для них. Это может быть один и тот же стиль («любимый») или разные стили [7, c. 38].

Нами получены следующие результаты (приложение 3): Мормеладова И.Г. (Главный бухгалтер ООО «ПремиумКо») – типичный представитель стиля поведения «Настойчивость» (или противоборство), Комова Н.Н. использует стиль «Уход». Остальные работники бухгалтерии поделились на две группы: 3 человека отнесли себе к стилю «Приспособление», 4 – к «Уходу».

Далее мы определили глубину конфликта, то есть наличие или отсутствие возможности взаимодействия конфликтующих сторон, готовности их к переговорам и совместному поиску путей разрешения конфликта. Для этой работы использовался тест: «Оценка глубины конфликта» (приложение 4).

В тесте представлены 8 основных позиций, имеющих непосредственное отношение к конфликтной ситуа­ции. Задача бухгалтерии ООО «ПремиумКо» состоит в том, чтобы оценить выраженность каждого фактора по пятибалльной шкале. Сильная выраженность факторов левой стороны теста оценивалась 1 баллом, правой - 5 баллами. После оценки каждой позиции в тесте была подсчитана общая сумма баллов.

В результате нашего исследования сумма балов составила - 35, т.е. конфликтующие заняли по отношению друг к другу жесткую позицию.

В данном случае можно порекомендовать генеральному директору ООО «ПремиумКо» предпринять меры по разъединению конфликтующий сторон и провести переговоры с ними до снижения накала их борьбы.

Поведение руководителя в процессе возникновения, эскалации и разрешения конфликта является очень важным стабилизирующим или, наоборот, провоцирующим фактором. Анализ результатов по предыдущему тесту дает некоторые рекомендации руководителю.

Кроме того, личность руководителя также должна быть оценена с точки зрения конфликтности характера и ориентаций на тот или иной стиль поведения в конфликте. Поскольку руководитель, в конечном итоге является главным субъектом управления конфликтом, он должен обладать всей информацией о конфликтогенной ситуации в организации.

Поскольку руководитель часто является главным арбитром в конфликте, лицом, прилагающим активные усилия к его разрешению, он должен уметь вести переговоры с конфликтующими сторонами. То, насколько он готов и умеет вести переговоры, можно выяснить с помощью методики «Умеете ли вы вести деловые переговоры?» (Приложение 5).

Проведено тестирование генерального директора ООО «ПремиумКо». Видно, что количество совпадающих с ключом ответов умножается на значение коэффициента соответствующего типа акцентуации. Полученный нами результат превысил 18, что это свидетельствует о выраженности данного типа акцентуации. При этом полученному результату можно доверять, так как по позиции «ложь» тестируемый набрал 3 балла.

Изучив характеристики основных типов акцентуации характера и поведения в конфликте, проанализировав результаты теста, мы выяснили, что генеральный директор ООО «ПремиумКо» относится к демонстративному типу. Отличается легкостью установления контактов, стремлением к лидерству, жаждой власти и славы. Склонен к интригам. Обходителен, артистичен. Вместе с тем люди данного типа эгоистичны, лицемерны, хвастливы. Конфликтен. В конфликте активен.

На наш взгляд, основной причиной возникновение конфликта послужила чрезмерная властность главного бухгалтера и перспективность нового работника в продвижении по службе (мотивацией послужило получение высшего экономического образования Комовой Н.Н. и высокий уровень её трудоспособности).

На наш взгляд, наиболее прогрессивной методикой разрешения конфликта, в случае ООО «ПремиумКо» являются переговоры.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствия значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов (таблица 4).

Таблица 4

Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта

Источник: Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. - Калуга: Изд. дом «Дашков и Ко», 2016. – С. 89.

Конфликтная ситуация в ООО «ПремиумКо», судя по тесту «Глубина конфликта» находится на стадии агрессивность, а значит к переговорам необходимо привлечь вышестоящее начальство, как третью сторону переговоров – непосредственного начальника главного бухгалтера предприятия – Генерального директора ООО «ПремиумКо».

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

- подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

- предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

- поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

- завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют [5, c. 92].

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

- в чем состоит основная цель проведения переговоров?

- какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся для достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми;

- если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон?

- в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? Какая атмосфера ожидается на переговорах? Важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

Вторая стадия переговоров - первоначальный отбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя. Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий переговоры определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы [5, c. 98].

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего переговоры, в нашем случае, Генерального директора, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - добиться равновесия или небольшого доминирования.

Задача посредника на данном этапе - увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели (см. предыдущую таблицу), а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

В нашем случае, имеется несколько решений конфликтной ситуации в ООО «ПремиумКо»:

- изменение соподчинения работников: главного бухгалтера и бухгалтера, в главного бухгалтера и заместителя главного бухгалтера с четким разделением должностных обязанностей;

- перевод бухгалтера в другой отдел или службу, так как в других отделах существует постоянная нехватка квалифицированных кадров.

Рассмотрим наиболее подробно эти решения конфликтных ситуаций и попробуем разобраться, что более приемлемо для конфликтующих сторон, для коллектива и для предприятия в целом.

Первое решение связано с изменением соподчинения работников, но при этом нужно отметить, что полностью исключить контакта между конфликтующими работниками не удастся, более того главный бухгалтер будет опасаться, что на его место уже есть претендент – Комова Н.Н. (перспективный работник, получающий высшее специальное образование, имеющий хорошие рекомендации и безупречную характеристику).

Тем не менее, если Комовой Н.Н., согласно штатному расписанию, предоставить должность заместителя главного бухгалтера и закрепить за ней определенные строго ограниченные обязанности, то контакт со Мормеладовой И.Г. будет минимален.

Возможные обязанности заместителя главного бухгалтера:

- составление аналитических и статистических отчетов на основе данных бухгалтерского учета;

- встать во главе инвентаризационной комиссии предприятия, проводить сверку товаров на складе;

- проводить сверку расчетов с налоговыми органами и фондами по социальному обеспечению работников предприятия.

На коллективе данное решение отразится негативно: работники бухгалтерии получат двух независимых друг от друга руководителей, которые не находят взаимопонимания, а, значит, вероятность конфликта присутствует.

В целом на предприятии данное решение не отразится.

Второе решение, перевод Комовой Н.Н. в другой отдел, на наш взгляд наиболее оптимален для всех рассматриваемых сторон и невольных участников данной ситуации.

Отметим, что объёмы продаж на предприятии растут потребности в новой структурной единице, которая занималась анализом деятельности фирмы.

На крупных предприятиях такой структурной единицей является отдел управления продажами или аналитический отдел. ООО «ПремиумКо» относится к средним предприятиям, поэтому ему достаточно ввести ещё одну штатную единицу финансового менеджера - аналитика.

Данный работник будет выполнять следующие задачи:

- организация сбора, обработка, систематизация и анализ данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации;

- наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке;

- определение новых рынков сбыта и круга потенциальных покупателей продукции организации;