Файл: В. А. Федосеева экономика организации.pdf

22 посредственно не связаны между собой). Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста.
Горизонтальная интеграция или слияние двух и более компаний, занятых в одной сфере производства. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, дейст- вующей на той же стадии цепочки создания ценности.
Вертикальная интеграция или комбинация разноотраслевых компаний, производство в которых связано единой целью. Примером может быть приоб- ретение концерном, производящим различные напитки, завода по производству стеклотары. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т. е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля сети распределения).
Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т. е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результа- тов двух видов деятельности. Именно так ведет себя, например, корпорация
Nestle, крупнейший в мире производитель продуктов питания, которая перво- начально специализировалась на кофе, а сейчас позиционирует себя и в других областях – производстве кондитерских изделий, продуктов быстрого питания, товарах для животных, фармацевтике, напитках.
Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска.
IV. Упадок или изъятие вложений. В случае выбора этой стратегии деньги не вкладываются с целью роста. Она обычно используется в кризисных ситуа- циях и включают следующие меры.
Экономия. Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровле- нию для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Такая страте- гия применяется в том случае, если в результате внешнего и внутреннего ана- лиза делается вывод, что фирма может выжить в случае ее оздоровления. Эко- номия может включать такие действия, как снижение затрат, создание допол- нительных источников доходов, сокращение активов или все эти действия од- новременно, которые предполагают ужесточение контроля затрат.
Сдвиг. Включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в данную конкретную область. Примером такой стратегии является сокращение ассорти- мента товаров (услуг). Для этого необходимо определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее и наиболее прибыльными, и переориенти-

23 ровать производство на товары (услуги), которые помогут компании выжить в трудный период.
Изъятие вложений. Обычно они включают продажу части предприятия.
Такая продажа может дать остро необходимые ресурсы для развития остав- шихся направлений бизнеса. Самой распространенной сегодня формой изъя- тия вложений является «выкуп управлением», когда часть компании продается ее руководству. Материнская компания (та, которая владела предприятием раньше) может сохранить за собой на некоторый срок долю в продаваемой компании.
Ликвидация. Включает продажу всего предприятия либо целиком, как дей- ствующего предприятия, либо по частям – различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры уже не работают.
В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и орга- низации для достижения своих целей могут использовать различные их комби- нации. Как уже говорилось, существует множество доступных компании стра- тегических альтернатив, и в связи с этим возможность ошибки значительна.
Важным вопросом, который необходимо здесь задать, является следующий: как достичь стратегического соответствия возможностей организации и желаемых целей? Ответ на него зависит от анализа внешних сил, воздействующих на фирму, а также ее сильных и слабых сторон (внутреннего анализа).
Инструментом выбора стратегии экономического поведения предприятия выступает SWOT-анализ.
Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на опреде- ление и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и по- тенциальных угроз, а также возможностей и угроз внешней среды, установле- ние связей между ними и использование их для формирования стратегий фир- мы. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т. п. Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ (появление но- вых конкурентов, товаров-заменителей и т. п.). Название этого метода состав- лено из аббревиатуры начальных букв английских слов: strength, opportunity, weakness, threat.
Методология проведения SWOT-анализа заключается в следующем.
Вначале осуществляется выделение наиболее важных факторов внешней и внутренней среды конкретного предприятия.
Затем описанные параметры заносятся в таблицу, часто называемую мат- рицей SWOT-анализа. Систематизация параметров в матрицах дает возмож- ность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые коррек- тировки в оценку параметров и в стратегию. В каждом разделе матрицы реко- мендуется указывать 5–7 позиций, но можно и более. Пример матрицы с от- дельными позициями приведен на рис. 3.

24
Рис. 3. Пример матрицы SWOT-анализа
Следующим этапом сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетно- сти. Каждому фактору присваивается сумма баллов по следующей шкале зна- чимости: 1 – слабая значимость; 5 – средняя значимость; 10 – сильная значи- мость. В результате каждый раздел матрицы получает итоговую сумму баллов.
Затем необходимо сравнить, основываясь на сумме набранных баллов, что преобладает: сильные стороны над слабыми сторонами или наоборот. Также проводят сравнение совокупной значимости возможностей и угроз. В результа- те получается расширенная матрица SWOT-анализа, которая показана на рис. 4.
Рис. 4. Пример расширенной матрицы SWOT-анализа
В матрице представлены четыре типа стратегий экономического поведения предприятий.
1. SO («силы – возможности»)– стратегии интенсивного роста, строящие- ся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из но- вых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации. Здесь можно рассматривать различные варианты стратегии внешнего роста, которые опираются на внутренние сильные стороны компании.

25 2. ST («силы – угрозы») –стратегии, строящиеся на сильных сторонах ор- ганизации с целью противостояния угрозам, появляющимся в ее внешнем ок- ружении. В данном случае целесообразно рассматривать стратегии диверсифи- кации или интеграции с другими компаниями (синергетический эффект совме- стного противостояния угрозам). Также рассматривается возможность осуще- ствления партнерской деятельности с органами государственного управления, общественными организациями, поиск точек пересечения для укрепления своих позиций во внешней среде.
3. WO («слабости – возможности») – стратегии, связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преиму- ществ из внешних возможностей. Здесь рассматривается возможность развития
«под крылом» крупной компании или при поддержке институтов развития предпринимательства (центры поддержки развития предпринимательства, биз- нес – инкубаторы). То есть, осознавая слабость внутренней среды, фирма стара- ется заручиться помощью и поддержкой других хозяйствующих субъектов, по- степенно накапливая необходимый внутренний потенциал. Частным случаем проявления такой стратегии выступает работа по договору франшизы: когда малое предприятие развивается и набирает опыт, используя технологию и то- варный знак крупной фирмы.
4. WT («слабости – угрозы»)– стратегии, связанные с попытками миними- зировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении, путем экономии, сдвига, изъятия вложений или ликвида- ции.
Вопросы для самоконтроля по теме 3:
1. Что понимают под предпринимательской средой?
2. Из каких двух сфер состоит среда любого предприятия? На какую из
них оно может влиять?
3. Что понимают под внешней средой предприятия?
4. На какие две составляющие подразделяют внешнюю среду предпри-
ятия?
5. Перечислите элементы внешней среды.
6. Что понимают под внутренней средой предприятия? Перечислите эле-
менты внутренней среды.
7. Перечислите основные пять вариантов стратегического поведения
предприятия в зависимости от составляющих внешней и внутренней среды.
8. В чем заключается методика SWOT-анализа и каким образом она ис-
пользуется для выработки стратегии экономического поведения предприятия?
9. Какие основные четыре типа стратегий экономического поведения
предприятий выделяют на основе SWOT-анализа?
10. Как соотносятся стратегии экономического поведения предприятий с
фазами жизненного цикла?

26
Практическая работа по теме 3
Задание 1. Кейс
1. Построить аккумулирующую SWOT-матрицу для компании Google на основе изложенных ниже 30 параметров.
2. Оценить стоимость в баллах каждого элемента матрицы и каждого раздела.
3. Подобрать подходящую стратегию развития предприятия и предложить соответствующие ей рекомендации (минимум 5 пунктов).
Имеется следующая информация об анализируемом предприятии:
1) компания – лидер интернет-поиска;
2) распыление прибыли может привести к потере фокуса дальнейшего раз- вития компании;
3) у компании большое количество бесплатных сервисов;
4) дифференциация продукции (сервисы для рабочего стола, мобильных телефонов, рабочей сети и пр.);
5) низкий уровень маркетинговых затрат (пользователи сами рекламируют продукт);
6) низкая операционная стоимость продуктов и услуг;
7) компания предоставляет возможности поиска на разных языках (бо- лее 100);
8) могут возникнуть технические проблемы в остановке сервисов;
9) в случае объединения Microsoft и Yahoo компании потеряет долю рынка;
10) у компании один из самых дорогих и раскрученных брендов США;
11) в мире разнообразие используемых гаджетов возрастает;
12) пиратство в Интернет-сети может привести к тому, что разработки компании смогут использовать конкурирующие фирмы;
13) количество пользователей Интернет в мире растет;
14) пока компанией не осуществлялась экспансия на смежных рынках
(журналы, телеканалы, агентства путешествий);
15) возможны потери при расторжении контрактов с порталами, сотруд- ничающими с компанией;
16) отмечается постепенное снижение качества продукции (спам в почто- вом секторе, вирусы и пр.);
17) у компании есть средства на новые приобретения (новостные и раз- влекательные порталы, онлайн-игры);
18) есть предложения от других успешных порталов о создании совмест- ных ресурсов;
19) есть запросы от крупных вузов на создание информационных техно- логий;
20) есть запросы от крупных корпоративных сетей на создание новых электронных сервисов;
21) компания не представлена в социальных сетях;

27 22) компания слишком зависит от рекламы поисковых запросов;
23) у сервисов компании относительно невысокая точность исполнения поисковых запросов;
24) растущая конкуренция со стороны других сервисов (Microsoft, Yahoo и пр.);
25) при значительных затратах сервис видео не приносит прибыли;
26) компании не хватает креативных идей для продвижения продуктов;
27) мошенники часто используют сервисы компании для своих целей;
28) более детализированный и персонифицированный поиск приведет к проблемам с законом;
29) бренд постепенно размывается в названиях поглощаемых компаний;
30) компания может пострадать в судебных разбирательствах по поводу незаконного раскрытия информации.

28
Приведенная на рисунке классификация является основой для построения бухгалтерского баланса, который представляет собой наиболее общую характе- ристику состава и размещения хозяйственных средств, источников их форми- рования и состоит из двух равных частей, называемых активом и пассивом.
Совокупность основных и оборотных средств представляет активы пред- приятия, т. е. экономические ресурсы предприятия в виде имущества, которые способны приносить будущий доход (см. рис. 6).
Рис. 6. Классификация хозяйственных средств по составу
Основной капитал предприятия представляет собой часть имущества в материальной (вещественной) и нематериальной форме, которая в течение дли- тельного времени находится без «движения», т. е. представляет собой основ- ную хозяйственную базу в виде объектов собственности, использующихся предприятием в течение длительного времени в хозяйственных процессах.
Нематериальные активы –это объекты интеллектуальной собственности
(авторские права, изобретения, полезные модели, промышленные образцы, фирменные наименования, товарные знаки, базы данных, программы ЭВМ, ноу-хау), а также деловая репутация.
На долю нематериальных активов в Рос- сии приходится в среднем менее 1% имущества отечественных предприятий.
Очевидна их тотальная недооценка отечественным менеджментом. В США на долю нематериальных активов предприятий приходится около 50%, что объяс- няется постиндустриальным характером экономики, преобладанием в ней сфе- ры услуг.
Долгосрочные вложения – это вложения на срок более одного года: в долевое участие в уставном капитале других организаций; предоставление зай- мов другим организациям под долговые обязательства; приобретение ценных бумаг (акций, облигаций и др.) на долговременной основе, а также в возведение объектов нового строительства.
Самую большую по стоимости часть основного капитала в России за-
нимают основные фонды предприятия. В рамках данного учебного пособия более подробно рассмотрим управление данной составляющей основного капи- тала.
Основные фонды предприятия – это средства труда, которые многократ- но участвуют в процессе производства, длительно сохраняют свою натураль-
Капитал предприятия (Активы)
Основной капитал
Оборотный капитал
Основные фонды
(средства)
Долгосроч- ные вложе- ния
Нематери- альные активы
Производствен- ные оборотные фонды
Фонды обращения