Добавлен: 12.01.2024
Просмотров: 183
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Как видно из таблицы, выручка от реализации за 2019год составила 7 841,2 млрд руб., что на 2,4% ниже по сравнению с 2018годом.Негативное влияние на динамику выручки оказало снижение цен на нефть и нефтепродукты и уменьшение объемов трейдинга нефтепродуктами. Влияние данных факторов было частично компенсировано эффектом девальвации рубля, ростом объема реализации нефти в результате увеличения объемов добычи и трейдинга, а также ростом цен на газ и объемом добычи газа за рубежом.
Капитальные затраты практически не изменились по сравнению с 2018 годом и составили 450,0 млрд руб.
Чистая прибыль за 2019год, относящаяся к акционерам ПАО «Лукойл», составила 640,2 млрд руб., что на 3,4% больше по сравнению с 2018годом. Увеличение чистой прибыли сдерживалось ростом амортизации, а также уменьшение неденежной прибыли по курсовым разницам.
Рассмотрим такой немаловажный показатель как наличие кредиторской и дебиторской задолженности. Данный показатель является неотъемлемой необходимостью в условиях функционирования предприятия в системе современных финансовых отношений, при которых используются безналичные способы расчета, и срок факта продажи не всегда совпадает с датой оплаты. Отсрочка по платежам может служить мощным маркетинговым инструментом предприятия, однако может свидетельствовать и о серьезных финансовых затруднениях. Состояние дебиторской и кредиторской задолженностей, их размер и качество оказывают существенное влияние на финансовое состояние организации.
Таблица 2- Кредиторская задолженность ПАО «Лукойл».
Показатель | 2017г., тыс.руб | Удельный вес,% | 2018г., тыс.руб. | Удельный вес,% | 2019г., тыс.руб. | Удельный вес,% |
Кредиторская задолженность, в т.ч. | 1 645 787 | 100 | 1 761 930 | 100 | 1 994 356 | 100 |
поставщики и подрядчики | 731 447 | 44,44 | 845 522 | 47,98 | 1 010 618 | 50,67 |
по оплате труда | 132 906 | 8,07 | 128 583 | 7,29 | 136 903 | 6,86 |
задолженность перед внебюджетными фондами | 65 289 | 3,96 | 67 470 | 3,82 | 66 713 | 3,34 |
задолженность перед бюджетом | 329 663 | 20,03 | 334 574 | 18,98 | 388 151 | 19,46 |
авансы полученные | 349 881 | 21,25 | 357 383 | 20,28 | 362 972 | 18,19 |
прочие кредиторы | 28 249 | 1,71 | 28 398 | 1,61 | 28 999 | 1,45 |
Общая сумма кредиторской задолженности | 1 645 787 | 100 | 1 761 930 | 100 | 1 994 356 | 100 |
То есть, кредиторская задолженность включает в себя:
-
Задолженность по поставщикам и подрядчикам 1 010 618тыс.руб (50,67%) -
Задолженность перед бюджетом 388 151 тыс.руб (19,46%) -
Задолженность перед внебюджетными фондами 66 713 тыс.руб (3,34%) -
Задолженность по оплате труда 136 903 тыс.руб. (6,86%)
Таблица 3 – Дебиторская задолженность ПАО «Лукойл».
Показатель | 2017г. тыс.руб | 2018г., тыс.руб. | 2019г., тыс.руб. | Абсолютное изменение | Относительное изменение % |
Долгосрочная дебиторская задолженность- всего, в том числе: | 352 629 | 320 021 | 4 312 | -315 709 | 1,3 |
Покупатели и заказчики | 18 921 | 12 982 | 2 751 | -10 231 | 21,19 |
Прочая задолженность | 310 053 | 307 039 | 1 561 | -305 478 | 0,5 |
Краткосрочная дебиторская задолженность-всего,в том числе | 2 576 328 | 2 439 796 | 2 965 890 | 526 094 | 121,5 |
Покупатели и заказчики | 1 798 800 | 1 792 917 | 1 757 094 | -35 823 | 98,0 |
авансы выданные | 117 229 | 115 159 | 97 253 | -17 906 | 84,45 |
Налоги и сборы,соц.страхование и обеспечение | 71 264 | 63 161 | 29 443 | -33 718 | 46,61 |
Прочая задолженность | 375 644 | 468 559 | 1 082 100 | 613 541 | 230,94 |
итого | 2 439 796 | 2 759 817 | 2 970 202 | 210 385 | 107,62 |
Таблица 3 – Дебиторская задолженность ПАО «Лукойл».
Как видно из таблицы, краткосрочная дебиторская задолженность за 2019год составила 2 965 890 тыс.руб.,что на 21,5% выше по сравнению с 2018годом.
Долгосрочная кредиторская задолженность-всего за 2019год составила 4 312тыс.руб ,то есть на 98,7% ниже чем в 2018году.
Дебиторская задолженность по покупателям и заказчикам в 2019году составила 1 757 094 тыс.руб ,что на 2% ниже по сравнению с 2018годом.
- 1 2 3 4 5 6
Рекомендации по усилению положительного влияния внешней и внутренней среды на деятельность ПАО «Лукойл»
Прежде, чем приступить к рассмотрению темы необходимо понять, что включает в себя внутренняя и внешняя среда предприятия, а также рассмотреть теории и трактовки этих понятий различными авторами.
Существуют разные представления о понятии и о структуре внешней среды предприятия. Так, А.М Фридман определяет внешнюю среду как совокупность условий и факторов, влияющих на показатели деятельности и находящиеся за пределами хозяйствующего субъекта.[16]
По мнению автора, к основным факторам внешней среды относятся: состояние экономического развития страны, уровень инфляции, налогов, ключевые ставки Центрального банка России и многие другие факторы.
Другие авторы, такие как Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина, О.С. Гапонова, к внешней среде организации относят все то, что ее окружает и оказывает влияние на ее деятельность.[4]
Каждая организация, являясь открытой системой, зависит от внешней среды, которая связана с поставками ресурсов, кадров, потребителей, энергии и т.д. Поэтому организациям необходимо в своей деятельности учитывать факторы внешней среды и приспосабливаться к ним.
Теперь перейдем к рассмотрению внутренней среды предприятия.
Внутренняя среда предприятия представляет собой несколько компонентов - это люди (кадры), средства производства, деньги и информация. Результатом взаимодействия компонентов внутренней среды между собой считается готовая продукция либо услуги.
В учебнике «Менеджмент» О.С. Виханский и А.И. Наумов считают, что внутренняя среда организации- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации.[3]
То есть, она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
О.В. Девяткин, Н.Б. Баурина и другие соавторы учебника «Экономика предприятия(организации, фирмы)» определяют внутреннюю среду предприятия как трудовые ресурсы, средства производства(оборотные производственные фонды, основные средства ,нематериальные активы),информация и денежные средства.[2]
В основном перед всеми предприятиями, всегда стоят первостепенно цели, связанные с повышением конкурентоспособности, так как любая компания стремится к лидерству на рынке. ПАО «Лукойл» не исключение. Реализуя свою продукцию на внутреннем и внешнем рынках, у ПАО «Лукойл» могут возникать проблемы, связанные с обострением конкуренции.
Рассмотрим более подробно данный риск.
Нефтегазовая промышленность существует в условиях высокой конкуренции. Компания конкурирует с другими крупными российскими и международными нефтегазовыми компаниями по следующим направлениям:
-
Получение лицензий на разведку и добычу в ходе аукционов или торгов -
Приобретение активов и оборудования, вхождение в новые проекты -
Привлечение специализированных сторонних организаций для оказания услуг -
Привлечение квалифицированного и опытного персонала -
Доступ к ключевой транспортной инфраструктуре -
Разработка, а также поиск, приобретение и интеграция технологий -
Организация сбыта торговой продукции
Также, ПАО «Лукойл» может столкнуться с конкуренцией со стороны поставщиков альтернативных источников энергии, включая экологически чистые возобновляемые источники энергии.[12]
На протяжении длительного времени Компания демонстрирует эффективность своей работы, что делает ее одним из лидеров отрасли и усиливает позиции в конкурентной борьбе. Компания зарекомендовала себя надежным партнером с сильным финансовым положением.
Для минимизации рисков в данной области компания может осуществлять следующие меры:
-
реконструкция нефтеперерабатывающих заводов; -
загрузка НПЗ с учетом прогноза ситуации, складывающейся на рынках; -
оперативное перераспределение региональных товарных потоков на внутреннем рынке и оперативное перераспределение объемов между внутренним рыком и экспортом; -
развитие сети собственных АЗС и комплексов, отвечающих последним европейским требованиям.