Файл: Учебное пособие Издательство Нижневартовского государственного гуманитарного университета 2008.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 823
Скачиваний: 8
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
1.5. Международные стандарты
по управлению проектами (PMBoK)
Методика управления проектами постоянно развивается. Разработан и опубликован целый ряд национальных и международных стандартов (ISO 10006:1997), представляю- щие собой свод знаний об управлении проектами (Project Management Body of Knowledge –
PMBoK). В тексте пособия все английские названия приведены согласно Guide to
10
PMBoK, разработанным Американским институтом управления проектами (PMI), а рус- ские соответствуют [46, 49, 73].
Функциональная структура управления проектами включает в себя девять разделов (фаз):
1. Управление координацией (Project Integration Management).
2. Управление целями (Project Scope Management).
3. Управление временем (Project Time Management).
4. Управление стоимостью (Project Cost Management).
5. Управление качеством (Project Quality Management).
6. Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management).
7. Управление коммуникациями (Project Communication Management).
8. Управление рисками (Project Risk Management).
9. Управление поставками (Project Procurement Management).
Все эти функции тесно переплетены между собой и, следовательно, УП является ин- тегрированным процессом.
В зависимости от предметной области деятельности предприятия, его масштабов внутренние стандарты управления проектами отличаются большей степенью специали- зации и детализации [70], чем документы общего характера PMBoK [46], стандарт
ISO 10006:1997 [49], хотя в части методологии базируются на них.
Специализация означает включение в стандарт предприятия тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности и реалиям конкретного предприятия. Общее множество возможных процессов представляется в виде трехмерного пространства
(рис. 1.5). По осям координат откладываются измерения, упоминаемые в рамочных стан- дартах. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, «планирование рисков на стадии внедрения системы». Выбран- ные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по «осевому» принципу (абсцисса, ордината и аппликата). Описание этих процедур и составляет основной объем стандарта.
Рис. 1.5. Пространство процессов управления
11
Стандарт предприятия это совокупность документов, объясняющих или предписы- вающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шабло- нов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами.
Пакет документов регламентирующих работы и развитие стандарта на предприятии обычно выстраивается сверху вниз (рис. 1.6).
Рис. 1.6. Структура стандарта управления проектами
Предметом стандарта предприятияявляются организационные структуры и персо-
нал проекта. В нем фиксируются проектные роли (руководитель проекта, администра- тор, менеджер по качеству, и т.д.) и определяются структура и принципы формирования органов управления проектами. Для постоянных (штатных) подразделений, связанных с исполнением проектов, определяются принципы их участия – права и обязанности по от- ношению к организационным структурам проекта, правила регламентирующие их работу в проекте, вопросы двойного подчинения и материального стимулирования, виды вы- полняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемо- го вознаграждения.
1.6. Проектное управление и организационные
формы управления предприятием
В настоящее время наблюдаются тенденции к укрупнению бизнеса за счет различных способов объединения предприятий с различными формами собственности и финансо- вым состоянием [57, 70]. Возникающие при этом экономические проблемы, связанные с выживанием на фоне общемирового финансового кризиса, поиска партнеров, формиро- вания эффективного производства и т.д., могут быть решены с минимальными затратами при внедрении в управление предприятием проектного подхода.
Проектное управление это комплексное управление процессами разработки, произ- водства и поставки заказчику (потребителю) конкретных видов продукции и услуг в рам- ках отдельных проектных структур.
Цели системы проектного управления:
1) эффективное управление финансовыми и материальными ресурсами, при этом эф- фективность заключается именно в фиксированном распределении затрат на конкретный проект;
Политика компа- нии по управлению проектами процедуры управления проектами
Детальные инструкции по исполнению процедур
Шаблоны документов
12 2) снижение себестоимости продукции (услуг) за счет оптимизации затрат на реали- зацию проекта;
3) сокращение сроков разработки, производства и поставки продукции и услуг заказ- чику (потребителю) за счет концентрации ресурсов и рациональной организации испол- нения проекта;
4) более эффективное использование научно-производственного потенциала компа- нии, сбалансированное развитие ее производственных мощностей;
5) привлечение дополнительных инвестиций для реализации наиболее значимых про- ектов;
6) повышение уровня оплаты труда и заинтересованности работников компании в высококачественном и производительном труде;
7) сокращение численности и затрат на содержание аппарата управления компании, повышение гибкости и оперативности его работы;
8) внедрение в производственно-экономическую деятельность компании современ- ных методов и технологий менеджмента, повышающих эффективность стратегического, оперативного и текущего управления Корпорацией;
9) освоение новых видов продукции и услуг, внедрение новых научно-технических разработок и передовых технологий, обеспечивающих повышение конкурентоспособно- сти компании.
Успех системы управления проектами решающим образом зависит от существующей на производстве организации управления [66]. При остсутствии у менеджера проекта не- обходимых полномочий и поддержки, реализация проекта будет сорвана, даже при нали- чии совершенныъ информационных систем.
Рассматривая в дальнейшем реализацию проектного управления в зависимости от структуры управления предприятием приведем используемые в дальнейшем определения
(PMBoK).
Координационный совет — коллективный орган (часто правление), утверждающий выбор проектов, планы работ и их изменения, назначающий куратора и утверждающий менеджера проекта.
Куратор проекта — представитель руководства (обычно член координационного со- вета), курирующий работы по проекту.
Менеджер проекта — индивидуум, отвечающий за управление проектом.
Экспедитор проекта — это сотрудник одного из функциональных подразделений, ко- торому поручается координировать потоки информации между членами команды проекта.
Команда проекта — люди, прямо или косвенно отчитывающиеся по проекту.
Команда управления проектом — члены команды проекта, непосредственно участ- вующие в процессах управления проектом.
В настоящее время существует несколько видов реализации проектного управления, зависящих от организационной структуры управления предприятием:
1. Линейно-функциональная;
2. Дивизиональная;
3. Адаптивная.
13
1.6.1. Реализация проектного управления при
линейно-функциональной структуре управления предприятием
Линейно-функциональная структура (функционально-штабная) характерна практи- чески для всех предприятий нашей страны, связана с внедрением конвейерного произ- водства, основанного на разделении операций, и представляет собой совокупность ли- нейно функциональных подразделений, каждое из которых выполняет определенные функции, характерные для всех направлений деятельности предприятия (рис. 1.7).
Рис. 1.7. Линейно-функциональная структура предприятия
Реализация проектного управления осуществляется путем создания рабочих групп, а управление проектом осуществляется одним или несколькими ведущими специалиста- ми. Рабочая группа состоит из представителей функциональных структур, принимающих участие в реализации проекта. Основной функцией управления проектом в данном слу- чае является координация взаимодействий участников проекта и дополнительный кон- троль основных параметров проекта, который осуществляется на основе совещаний, встреч, советов, а задания членам команды проекта выдаются только через руководите- лей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников (рис. 1.8).
Достоинства такой структуры: возможность использования специалистов с узкой и одновременно глубокой профессиональной подготовкой, отсутствие необходимости со- держания специального штата управления проектом, и как следствие, незначительное увеличение расходов на содержание аппарата управления предприятием в целом.
Недостатки такой структуры: рабочие группы решают только технические и техноло- гические аспекты проекта; вопросы финансирования и стратегическими аспектами реа- лизации проекта остается за руководством предприятия.
Эффективное планирование и контроль над ходом реализации проекта затруднен, т.к. практически все сотрудники, занятые в осуществлении проекта, выполняют так же и другие обязанности.
Дирекция
Директор по
производству
Директор по
НИОКР
Директор по
маркетингу
Начальник
производства 1
Начальник
производства 2
Руководитель
по региону А
Руководитель
по региону Б
14
Рис. 1.8. Проектное управление при линейно-функциональной структуре управления предприятием
К недостаткам такой системы относится ее инерционность, проявляющаяся в замед- ленной реакции на запросы рынка, действия конкурентов и медленным прохождением информации по функциональным структурам снизу вверх и сверху вниз, что усугубляет- ся влиянием субъективных факторов.
Кроме того, руководители проекта в такой схеме не обладают достаточной властью для обеспечения эффективной реализации проекта.
1.6.2. Реализация проектного управления при дивизиональной
(отделенческой) структуре управления предприятием
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления [7, 54, 61] являются наи- более совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.
Для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегиче- ского планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответ- ственны за получение прибыли (рис. 1.9).
15
Рис. 1.9. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления предприятием
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководите- лей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.
Реализация проектного управления практически совпадает с линейно функциональной организацией и осуществляется путем создания рабочих групп, а управление проектом осуществляется одним или несколькими ведущими специалистами (рис. 1.8).
1.6.3. Реализация проектного управления
при адаптивных структурах управления предприятием
Гибкое реагирование на сложные проблемы производства обеспечивается путем ис- пользования так называемых адаптивных организационных структур, в которых субор- динационные связи заменены горизонтальными связями координации.
Наиболее распространенными являются следующие виды адаптивных структур управления предприятием:
1. Проектная организация;
2. Матричная организация;
3. Сетевая организация.
Президент компании
Подсистема стратегического планирования
Технология
Маркетинг и сбыт
Подсистема управления персоналом
Подсистема исследований и разработки
Подсистема финансы и экономика
Производство
продукта А
(отделение)
Производство
продукта Б
(отделение)
Производство
продукта С
(отделение)
Производство и снабжение
Бухгалтерия
Технология
Маркетинг и сбыт
Производство и снабжение
Бухгалтерия
Технология
Маркетинг и сбыт
Производство и снабжение
Бухгалтерия
16
1.6.3.1. Реализация проектной организации
управления предприятием
Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятель- ности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непре- рывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответ- ственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов.
Поэтому для управления крупномасштабными проектами используются специальные проектные структуры управления. Проектные структуры в компании применяются при возникновении необходимости разработать и осуществить организационные проект ком- плексного характера. К организационным проектам можно отнести любые процессы це- ленаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разра- ботку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создавае- мая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).
Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов (рис. 1.10)
Рис. 1.10. Проектная организация управления предприятием
Достоинства таких структур управления заключается:
1) в интеграции различных видов деятельности компании в целях получения высоко- качественных результатов по определенному проекту;
2) комплексном подходе к реализации проекта, решению проблемы;
3) концентрации всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного кон- кретного проекта;
4) большей гибкости проектных структур;
Руководитель
компании
Руководитель проекта
Проектная группа
– инженеры технологи;
– исследователи;
– маркетологи;
– производственники;
– экономисты;
– бухгалтера и т.д.
Подсистема по маркетингу
Подсистема по управлению персоналом
Подсистема по экономике и финансам
Подсистема по
НИОКР
Производственные подразделения компании
17 5) активизации деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:
1) при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и разви- тие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
2) от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизнен- ного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
3) формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, ли- шает работников осознания своего места в компании;
4) при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
5) имеется частичное дублирование функций.
1.6.3.2. Реализация проектного управления
при матричной форме организации управления предприятием
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив (рис. 1.11). Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизон- тальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важ- нейшей задачей высшего руководства компании становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель под- чиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым каче- ством. Это система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании функционального и проектного (продуктового) принципа управления.
18
Рис. 1.11. Проектное управление при матричной структуре управления предприятием
Руководители проектов в матричных структурах обладают проектными полномочиями варьирующихся от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта опре- деляется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.
Достоинствами проектного управления при матричной структуре управления произ- водством являются:
1. Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проек- тов, программ.
2. Высокая результативность при одновременном выполнении большого числа проек- тов, программ, продуктов.
3. Активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно, усиление взаи- мосвязи и взаимодействия с функциональными подразделениями.
4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творче- ской деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по уско- ренному техническому совершенствованию производства.
5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем переда- чи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства коорди- нации и контроля ключевых решений на высшем уровне.
6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (про- грамму) в целом, так и за его элементы.
7. Большая гибкость и скоординированность управления за счет возрастания скорости отклика матричной структуры на изменение внешней среды.
8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, с сохранением функциональной специализации.
Руководитель компании
Экономист- бухгалтер
Подсистема маркетинга
Подсистема
НИОКР
Подсистема производства
Подсистема
Экономика и финансы
Техническая подсистема
Руководитель
проекта
А
Маркетолог
Исследователь
Производственник
Инженер- технолог
Руководитель
проекта
Б
Маркетолог
Конструктор
Производственник
Инженер- технолог
Экономист- бухгалтер
по управлению проектами (PMBoK)
Методика управления проектами постоянно развивается. Разработан и опубликован целый ряд национальных и международных стандартов (ISO 10006:1997), представляю- щие собой свод знаний об управлении проектами (Project Management Body of Knowledge –
PMBoK). В тексте пособия все английские названия приведены согласно Guide to
10
PMBoK, разработанным Американским институтом управления проектами (PMI), а рус- ские соответствуют [46, 49, 73].
Функциональная структура управления проектами включает в себя девять разделов (фаз):
1. Управление координацией (Project Integration Management).
2. Управление целями (Project Scope Management).
3. Управление временем (Project Time Management).
4. Управление стоимостью (Project Cost Management).
5. Управление качеством (Project Quality Management).
6. Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management).
7. Управление коммуникациями (Project Communication Management).
8. Управление рисками (Project Risk Management).
9. Управление поставками (Project Procurement Management).
Все эти функции тесно переплетены между собой и, следовательно, УП является ин- тегрированным процессом.
В зависимости от предметной области деятельности предприятия, его масштабов внутренние стандарты управления проектами отличаются большей степенью специали- зации и детализации [70], чем документы общего характера PMBoK [46], стандарт
ISO 10006:1997 [49], хотя в части методологии базируются на них.
Специализация означает включение в стандарт предприятия тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности и реалиям конкретного предприятия. Общее множество возможных процессов представляется в виде трехмерного пространства
(рис. 1.5). По осям координат откладываются измерения, упоминаемые в рамочных стан- дартах. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, «планирование рисков на стадии внедрения системы». Выбран- ные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по «осевому» принципу (абсцисса, ордината и аппликата). Описание этих процедур и составляет основной объем стандарта.
Рис. 1.5. Пространство процессов управления
11
Стандарт предприятия это совокупность документов, объясняющих или предписы- вающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шабло- нов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами.
Пакет документов регламентирующих работы и развитие стандарта на предприятии обычно выстраивается сверху вниз (рис. 1.6).
Рис. 1.6. Структура стандарта управления проектами
Предметом стандарта предприятияявляются организационные структуры и персо-
нал проекта. В нем фиксируются проектные роли (руководитель проекта, администра- тор, менеджер по качеству, и т.д.) и определяются структура и принципы формирования органов управления проектами. Для постоянных (штатных) подразделений, связанных с исполнением проектов, определяются принципы их участия – права и обязанности по от- ношению к организационным структурам проекта, правила регламентирующие их работу в проекте, вопросы двойного подчинения и материального стимулирования, виды вы- полняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемо- го вознаграждения.
1.6. Проектное управление и организационные
формы управления предприятием
В настоящее время наблюдаются тенденции к укрупнению бизнеса за счет различных способов объединения предприятий с различными формами собственности и финансо- вым состоянием [57, 70]. Возникающие при этом экономические проблемы, связанные с выживанием на фоне общемирового финансового кризиса, поиска партнеров, формиро- вания эффективного производства и т.д., могут быть решены с минимальными затратами при внедрении в управление предприятием проектного подхода.
Проектное управление это комплексное управление процессами разработки, произ- водства и поставки заказчику (потребителю) конкретных видов продукции и услуг в рам- ках отдельных проектных структур.
Цели системы проектного управления:
1) эффективное управление финансовыми и материальными ресурсами, при этом эф- фективность заключается именно в фиксированном распределении затрат на конкретный проект;
Политика компа- нии по управлению проектами процедуры управления проектами
Детальные инструкции по исполнению процедур
Шаблоны документов
12 2) снижение себестоимости продукции (услуг) за счет оптимизации затрат на реали- зацию проекта;
3) сокращение сроков разработки, производства и поставки продукции и услуг заказ- чику (потребителю) за счет концентрации ресурсов и рациональной организации испол- нения проекта;
4) более эффективное использование научно-производственного потенциала компа- нии, сбалансированное развитие ее производственных мощностей;
5) привлечение дополнительных инвестиций для реализации наиболее значимых про- ектов;
6) повышение уровня оплаты труда и заинтересованности работников компании в высококачественном и производительном труде;
7) сокращение численности и затрат на содержание аппарата управления компании, повышение гибкости и оперативности его работы;
8) внедрение в производственно-экономическую деятельность компании современ- ных методов и технологий менеджмента, повышающих эффективность стратегического, оперативного и текущего управления Корпорацией;
9) освоение новых видов продукции и услуг, внедрение новых научно-технических разработок и передовых технологий, обеспечивающих повышение конкурентоспособно- сти компании.
Успех системы управления проектами решающим образом зависит от существующей на производстве организации управления [66]. При остсутствии у менеджера проекта не- обходимых полномочий и поддержки, реализация проекта будет сорвана, даже при нали- чии совершенныъ информационных систем.
Рассматривая в дальнейшем реализацию проектного управления в зависимости от структуры управления предприятием приведем используемые в дальнейшем определения
(PMBoK).
Координационный совет — коллективный орган (часто правление), утверждающий выбор проектов, планы работ и их изменения, назначающий куратора и утверждающий менеджера проекта.
Куратор проекта — представитель руководства (обычно член координационного со- вета), курирующий работы по проекту.
Менеджер проекта — индивидуум, отвечающий за управление проектом.
Экспедитор проекта — это сотрудник одного из функциональных подразделений, ко- торому поручается координировать потоки информации между членами команды проекта.
Команда проекта — люди, прямо или косвенно отчитывающиеся по проекту.
Команда управления проектом — члены команды проекта, непосредственно участ- вующие в процессах управления проектом.
В настоящее время существует несколько видов реализации проектного управления, зависящих от организационной структуры управления предприятием:
1. Линейно-функциональная;
2. Дивизиональная;
3. Адаптивная.
13
1.6.1. Реализация проектного управления при
линейно-функциональной структуре управления предприятием
Линейно-функциональная структура (функционально-штабная) характерна практи- чески для всех предприятий нашей страны, связана с внедрением конвейерного произ- водства, основанного на разделении операций, и представляет собой совокупность ли- нейно функциональных подразделений, каждое из которых выполняет определенные функции, характерные для всех направлений деятельности предприятия (рис. 1.7).
Рис. 1.7. Линейно-функциональная структура предприятия
Реализация проектного управления осуществляется путем создания рабочих групп, а управление проектом осуществляется одним или несколькими ведущими специалиста- ми. Рабочая группа состоит из представителей функциональных структур, принимающих участие в реализации проекта. Основной функцией управления проектом в данном слу- чае является координация взаимодействий участников проекта и дополнительный кон- троль основных параметров проекта, который осуществляется на основе совещаний, встреч, советов, а задания членам команды проекта выдаются только через руководите- лей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников (рис. 1.8).
Достоинства такой структуры: возможность использования специалистов с узкой и одновременно глубокой профессиональной подготовкой, отсутствие необходимости со- держания специального штата управления проектом, и как следствие, незначительное увеличение расходов на содержание аппарата управления предприятием в целом.
Недостатки такой структуры: рабочие группы решают только технические и техноло- гические аспекты проекта; вопросы финансирования и стратегическими аспектами реа- лизации проекта остается за руководством предприятия.
Эффективное планирование и контроль над ходом реализации проекта затруднен, т.к. практически все сотрудники, занятые в осуществлении проекта, выполняют так же и другие обязанности.
Дирекция
Директор по
производству
Директор по
НИОКР
Директор по
маркетингу
Начальник
производства 1
Начальник
производства 2
Руководитель
по региону А
Руководитель
по региону Б
14
Рис. 1.8. Проектное управление при линейно-функциональной структуре управления предприятием
К недостаткам такой системы относится ее инерционность, проявляющаяся в замед- ленной реакции на запросы рынка, действия конкурентов и медленным прохождением информации по функциональным структурам снизу вверх и сверху вниз, что усугубляет- ся влиянием субъективных факторов.
Кроме того, руководители проекта в такой схеме не обладают достаточной властью для обеспечения эффективной реализации проекта.
1.6.2. Реализация проектного управления при дивизиональной
(отделенческой) структуре управления предприятием
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления [7, 54, 61] являются наи- более совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.
Для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегиче- ского планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответ- ственны за получение прибыли (рис. 1.9).
15
Рис. 1.9. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления предприятием
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководите- лей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.
Реализация проектного управления практически совпадает с линейно функциональной организацией и осуществляется путем создания рабочих групп, а управление проектом осуществляется одним или несколькими ведущими специалистами (рис. 1.8).
1.6.3. Реализация проектного управления
при адаптивных структурах управления предприятием
Гибкое реагирование на сложные проблемы производства обеспечивается путем ис- пользования так называемых адаптивных организационных структур, в которых субор- динационные связи заменены горизонтальными связями координации.
Наиболее распространенными являются следующие виды адаптивных структур управления предприятием:
1. Проектная организация;
2. Матричная организация;
3. Сетевая организация.
Президент компании
Подсистема стратегического планирования
Технология
Маркетинг и сбыт
Подсистема управления персоналом
Подсистема исследований и разработки
Подсистема финансы и экономика
Производство
продукта А
(отделение)
Производство
продукта Б
(отделение)
Производство
продукта С
(отделение)
Производство и снабжение
Бухгалтерия
Технология
Маркетинг и сбыт
Производство и снабжение
Бухгалтерия
Технология
Маркетинг и сбыт
Производство и снабжение
Бухгалтерия
16
1.6.3.1. Реализация проектной организации
управления предприятием
Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятель- ности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непре- рывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответ- ственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов.
Поэтому для управления крупномасштабными проектами используются специальные проектные структуры управления. Проектные структуры в компании применяются при возникновении необходимости разработать и осуществить организационные проект ком- плексного характера. К организационным проектам можно отнести любые процессы це- ленаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разра- ботку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создавае- мая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).
Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов (рис. 1.10)
Рис. 1.10. Проектная организация управления предприятием
Достоинства таких структур управления заключается:
1) в интеграции различных видов деятельности компании в целях получения высоко- качественных результатов по определенному проекту;
2) комплексном подходе к реализации проекта, решению проблемы;
3) концентрации всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного кон- кретного проекта;
4) большей гибкости проектных структур;
Руководитель
компании
Руководитель проекта
Проектная группа
– инженеры технологи;
– исследователи;
– маркетологи;
– производственники;
– экономисты;
– бухгалтера и т.д.
Подсистема по маркетингу
Подсистема по управлению персоналом
Подсистема по экономике и финансам
Подсистема по
НИОКР
Производственные подразделения компании
17 5) активизации деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:
1) при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и разви- тие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
2) от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизнен- ного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
3) формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, ли- шает работников осознания своего места в компании;
4) при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
5) имеется частичное дублирование функций.
1.6.3.2. Реализация проектного управления
при матричной форме организации управления предприятием
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив (рис. 1.11). Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизон- тальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важ- нейшей задачей высшего руководства компании становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель под- чиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым каче- ством. Это система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании функционального и проектного (продуктового) принципа управления.
18
Рис. 1.11. Проектное управление при матричной структуре управления предприятием
Руководители проектов в матричных структурах обладают проектными полномочиями варьирующихся от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта опре- деляется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.
Достоинствами проектного управления при матричной структуре управления произ- водством являются:
1. Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проек- тов, программ.
2. Высокая результативность при одновременном выполнении большого числа проек- тов, программ, продуктов.
3. Активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно, усиление взаи- мосвязи и взаимодействия с функциональными подразделениями.
4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творче- ской деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по уско- ренному техническому совершенствованию производства.
5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем переда- чи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства коорди- нации и контроля ключевых решений на высшем уровне.
6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (про- грамму) в целом, так и за его элементы.
7. Большая гибкость и скоординированность управления за счет возрастания скорости отклика матричной структуры на изменение внешней среды.
8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, с сохранением функциональной специализации.
Руководитель компании
Экономист- бухгалтер
Подсистема маркетинга
Подсистема
НИОКР
Подсистема производства
Подсистема
Экономика и финансы
Техническая подсистема
Руководитель
проекта
А
Маркетолог
Исследователь
Производственник
Инженер- технолог
Руководитель
проекта
Б
Маркетолог
Конструктор
Производственник
Инженер- технолог
Экономист- бухгалтер