Файл: Учебное пособие Издательство Нижневартовского государственного гуманитарного университета 2008.pdf

19
Отметим недостатки реализации проектного управления при матричной структуре управления производством:
1. Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.
2. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации.
3. Система двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто при- водит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли ис- полнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании.
4. В рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами.
5. Усиливается борьба за власть, т.к. в рамках структуры четко не определены власт- ные полномочия.
6. Характерны чрезмерные накладные расходы за счет средств на содержание руково- дителей и на разрешение конфликтных ситуаций.
7. Трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании.
8. Наблюдается частичное дублирование функций.
9. Несвоевременное принятие управленческих решений на групповой основе с эле- ментами конформизма.
10. Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями и за- трудняется или отсутствует полноценный контроль по уровням управления.
11. Структура абсолютно неэффективна в кризисные периоды.
При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охва- тывает не всю компанию, а лишь какую-то часть.
1.6.3.3. Реализация проектного управления при
сетевой организации управления предприятием
В сетевой структуре управления предприятием все менеджеры оказываются практиче- ски в равных условиях, иерархия исчезает (рис. 1.12). При этом происходит отмирание большей части ихконтрольно-распорядительных функций. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе (подбор команды, организация совместной работы, обучение), а также представительские функции.
Рис. 1.12. Сетевая структура организации управления предприятием
Менеджер
Менеджер
Менеджер
Менеджер
Менеджер
Менеджер
Менеджер

20
При реализации проектного управления в компаниях с сетевой структурой управления
(рис. 1.13) снижаются затраты, т.к. любые функции управления и производства реализу- ются на контрактной основе и можно легко заменить исполнителей, поставщиков, проек- тировщиков. В рамках реализации проекта сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, при- влекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятель- ность своих членов.
Рис. 1.13. Проектное управление при сетевой организации управления предприятием
Производители
Распределение
Производители
(контракт)
Проектанты
Проектанты
Брокеры
Поставщики
Маркетинг и распределение
Внутренняя сеть
Основная фирма
Распределение
Распределение
Поставщики
Стабильная сеть
Проектанты
(контракт)
Поставщики
(контракт)
Маркетинг и распределение (контракт)
Брокеры
Динамичная сеть
Проектанты

21
Реализация проектов в сетевыех организациих отличаются рядом признаков:
1. Используют коллективные активы нескольких фирм, расположенные в различных точках ценностной цепи. Фирмы, использующие старые структуры, содержать в своей орга- низации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции или услуг.
2. Полагаются на рыночные механизмы, а не на административные формы управле- ния потоками ресурсов. Различные компоненты сети осознают свою независимость и хо- тят делиться информацией, кооперироваться друг с другом, предоставлять продукцию для того, чтобы поддерживать собственное место в ценностной цепи.
3. Сеть подрядчиков, существовавшая ранее как частное явление, в современных се- тях приобретает более действенную роль и предполагает заинтересованное и активное поведение участников, что улучшает конечные результаты, и способствует выполнению контрактных обязательств.
4. В ряде отраслей (компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и т.д.) сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы – производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.
Сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной фор- мы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов мат- ричной организации.
Для сетевых организаций характерны следующие недостатки: расширение формы за пределы ее внутренних возможностей; появление модификаций, не соответствующих внутренней логике данного организационного образования.
Развитие новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций обу- славливает трансформацию сетевыех структур в новый вид – виртуальные структуры.
Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, включаю- щую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение (поставщиков, потре- бителей и т.д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий (ИТ) и средств телекоммуникаций. ИТ фор- мируют виртуальные организации, т.к. делают принципиально не обязательным физиче- ское наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовле- творения специфических потребностей. В этом случае физического коллектива как орга- низации не возникает, а происходит лишь объединение особых отличительных способно- стей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость.
1.7. Системная модель управления проектом
Методологическая системная модель управления проектом состоит из трех основных блоков: субъекты управления; объекты управления; процесс управления осуществлением проекта [9, 25].
Субъекты управления: активные участники проекта (программы), взаимодействую- щие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления.
К основным субъектам управления проектом относятся:
Ключевые участники проекта: инвестор, заказчик, генконтрактор, генподрядчик, исполнители.
Команда управления проектом: координационный комитет (совет), менеджер про- екта, функциональные менеджеры проекта – члены команды проекта (состав зависит от предметной области, особенностей организационной структуры предприятия и т.д.).

22
Объекты управления системы: программы, проекты или контракты (проекты), реа- лизуемые на предприятиях; фазы жизненного цикла объекта управления (концепция, разработка, реализация, за- вершение).
Процесс управления осуществлением проекта реализуется посредством взаимных связей между субъектами и объектами управления и содержат:
1) уровни управления, рассматриваемые с точки зрения временного разреза управле- ния проектом, который, как правило, сопоставляется с соответствующими субъектами управления;
2) стратегический уровень охватывает весь жизненный цикл проекта и соответствует организационно-экономическому уровню проекта;
3) годовой уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение которых запланировано в течении года;
4) квартальный уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение ко- торых запланировано в течение квартала;
5) оперативный уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение ко- торых соответственно запланировано в течение месяца, декады, недели, суток, смены и т.д.
Функции управления проектом включаютуправление: предметной областью проек- та, временными параметрами, стоимостью проекта, управление качеством, управление рисками, управление персоналом, управление коммуникациями, управление контракта- ми, управление изменениями.
1.8. Структура команды управления проектом
В общем случае управление проектом осуществляет команда (рис. 1.14), в которую входят координационный совет, менеджер проекта и непосредственно рабочая группа проекта [9]. Большое значение приобретают задачи коммуникаций и совместной работы представителей различных подразделений предприятия, согласованное действие которых позволяет получить хорошо сбалансированный проект.
1.8.1. Координационный совет (комитет)
Координационный совет должен состоять из людей, жизненно заинтересованных в ус- пехе проекта и имеющих значительное влияние на предприятии, но в силу объективных причин не располагающих достаточным временем для непосредственного участия в ра- боте над ним. Как правило, это руководители или заместители руководителей основных операционных подразделений, затрагиваемых проект-снабжение, сбыт, производство, планирование, финансы, бухгалтерия и т.п. Однако не стоит включать человека в коор- динационный комитет только потому, что он является руководителем, или из политиче- ских соображений. В лучшем случае он просто не будет работать, в худшем – станет тормозом проекта.

23
Рис. 1.14. Структура команды управления проектом
В функции координационного совета (экспертный комитет) входит:
1) определение целей и путей развития проекта;
2) сопоставление этапов развития проекта с запланированными сроками;
3) утверждение необходимости в дополнительном выделении ресурсов (внутренних или внешних) под проект;
4) использование своего влияния в целях устранения различных препятствий на пути развития проекта, созданных интересами отдельных подразделений, практикой деловых отношений, внутриполитическими отношениями предприятия.
Перспективы выполнения этапов и результаты выполненных работ проекта должны обсуждаться координационным комитетом по крайней мере раз в месяц.
На малых предприятиях (менее 200 человек) создание координационного комитета не всегда целесообразно.
Координатор проекта со стороны заказчика (куратор проекта). Координатор от за- казчика представляет собой центр утверждения оперативных решений, в частности, по вопросам предметной области бизнеса заказчика. На эту роль требуется достаточно ком- петентный в предметной области сотрудник с высокой работоспособностью. Он должен получить значительные полномочия, включая первичное подписание актов приемки–
сдачи этапов работ, оперативное привлечение других специалистов предприятия, реше- ние текущих административных и организационных вопросов.
Координатор проекта назначается официальным приказом руководства предприятия с перечнем его полномочий и не должен иметь других обязанностей (в ходе реализации проекта), что также отражается в официальном приказе.
Менеджер проекта
Член координационн ого комитета
(сбыта)
Член координацион ного комитета
(планирование)
Член координацион ного комитета
(бухгалтерия)
Член координацион ного комитета
(производство)
Член координацион ного комитета
(снабжение)
Менеджер группы
Член группы проекта
(сбыта) сотрудники
Член группы проекта
(планирование) сотрудники
Член группы проекта
(бухгалтерия) сотрудники
Член группы проекта
(производство) сотрудники
Член группы проекта
(снабжение) сотрудники
Рабочая группа проекта
Координационный совет
Координатор проекта со стороны заказчика

24
Менеджер (координатор) проекта является руководителем проекта от команды ис- полнителя. Именно он в итоге составляет план работ по разработке, доработке и внедре- нию, включая индивидуальную загрузку конкретных сотрудников (в их число входят и специалисты заказчика, например эксперты), и контролирует выполнение этого плана. В обязанности координатора от исполнителя входит решение всех текущих вопросов взаи- модействия с заказчиком, поэтому требуется сотрудник тактичный, умеющий гасить конфликты, и в то же время достаточно компетентный и твердый, чтобы аргументирова- но отстаивать свои позиции.
1.8.2. Рабочая группа проекта
На рабочей группе лежит основная нагрузка по выполнению работ по проекту. Это специалисты в предметной области и отвечают за сбор и предоставление участникам проекта различной информации (в части бизнес-процессов и технических деталей реали- зации). При формировании группы необходимо обеспечить вхождение в ее состав пред- ставителей всех служб предприятия, затрагиваемых проектом.
Правило выбора членов группы внедрения заключается в следующем:
1) члены группы должны видеть всю ситуацию целиком, для того чтобы перевести бизнес-процессы предприятия на качественно более высокий уровень;
2) должен уметь мыслить шире, нежели в рамках профессиональной деятельности;
3) каждый член группы должен готов взять на себя полную ответственность за пони- мание своей функциональной области и областей, с которыми им приходится сталки- ваться в процессе непосредственной работы над проектом;
4) член группы должны нести ответственность за качество и сроки выполнения воз- ложенных на него задач.
Менеджер рабочей группы необходим при иерархическом управлении задачами про- екта. Если в проекте выделяются пакеты задач, назначаемые отдельным функциональ- ным подразделениям или группам сотрудников, и ответственность за распределение за- дач возлагается на руководителя подразделения, у менеджера проекта возникает необхо- димость делегировать часть полномочий по управлению проектом этому руководителю.
1.9. Организационная структура и распределение ответственности
в организации при выполнении проектов
Для эффективного выполнения проекта в рамках предприятия и стабильной работы производства необходимо определить функциональные обязанности и полномочия ме- неджеров проекта и членов команды проекта, менеджеров и сотрудников функциональ- ных отделов, а также урегулировать их взаимоотношения [37].
Существуют различные методы определения обязанностей и полномочий и их переда- чи в рамках организации:
1) на основе схемы организации, дополненной соответствующими справочниками и распределением обязанностей;
2) на основе руководства (справочник по организационному построению предпри- ятия, перечень должностных инструкций и распределения обязанностей).
Схема организации должна отражать реальную структуру фирмы и не являться теоре- тическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина заключаться в том, что сама организация дефектна, или с течением времени ее структура стала неэф- фективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

25
Руководство содержит перечень должностей с их подробным описанием и распреде- ление обязанностей, определением масштабов полномочий и меры ответственности по каждой должности, описанием выполняемых функций. Документ включает:
1) название должности;
2) отдел, в котором имеется эта должность;
3) уровень положения; описание выполняемых функций;
4) обязанности и права;
5) взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными;
6) число подчиненных и их особенности;
7) должность непосредственного руководителя;
8) особые полномочия; ограничения в полномочиях.
Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсут- ствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком центра- лизованным.
Методы передачи полномочий:
Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность оз- начает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий дру- гим лицам по линии руководства.
Единство подчинения. У любого служащего может быть только один руководитель.
Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уров- ню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необ- ходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.
Передача полномочий осуществляется в устной или письменной форме и базируется на следующих принципах:
1. В соответствии с ожидаемым результатом. Подчиненный должен обладать доста- точными полномочиями для достижения результата.
2. По линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность.
3. Каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления.
4. Передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести от- ветственность за действия своего подчиненного.
Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного харак- тера и включает: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незна- чительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий, а не, например, почасовой контроль.

26
1.9.1. Выполнение проектов
и центры ответственности предприятия
Выполнение проектов в рамках предприятия зависит от полномочий, котрыми наделен руководитель соответствующего структурного подразделения (центра ответственности)
[45] (рис. 1.15). Так, например, начальник производственного цеха имеет право само- стоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов продукции, а сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко кон- тролируются аппаратом управления в лице планово-экономического управления.
По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках сущест- вующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:
а) центр управленческих затрат (managed cost centre) — это подразделение, руково- дитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Наиболее приемлем для административных департаментов предприятия
(функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты (inputs), так и результаты (outputs). В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы» (work management), «нулевой бюджет»
(zero-based budgeting) и «целевое управление» (management by objectives);
б) центр нормативных затрат (standard cost centre) — это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Это наиболее подходящая схема для производствен- ных подразделений (цехов);
в) центр доходов (revenue centre) — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. Типич- ным примером подобного центра ответственности служит служба сбыта;
г) центр прибыли (profit centre) — этот центр ответственности отличается от преды- дущего расширением полномочий руководителя. Здесь он имеет право варьировать за- тратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчетное производственное под- разделение, выделенное на отдельный баланс. Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения в области выполнения проектов (капитальных затрат или инвестиций);
д) центр инвестиций (investment centre) — дополнительно к предыдущему центру в полномочия менеджера включены решения в области выполнения проектов и соответ- ственно капитальных затрат. Центры инвестиций в достаточно широких полномочиях имеют право определять политику в сфере выполнения проектов, капитальных и долго- срочных финансовых вложений, то есть капитализации своей чистой прибыли.
В реальной практике предприятий очень часто встречаются подразделения со стату- сом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или не- скольких классических центров ответственности.
Смешанным центром ответственности называется подразделение, в текущей дея- тельности которого «делегированные» полномочия по различным направлениям дея- тельности различны.