Файл: Учебное пособие Издательство Нижневартовского государственного гуманитарного университета 2008.pdf

27
Рис. 1.15. Возможности центров ответственности предприятия по реализации проектов
1.9.2. Разделение ответственности при проектной
организации управления предприятием
Проектное управление предприятием предполагает реализацию всей коммерческой и иной деятельности в форме проектов и получение прибыли через исполнение этих про- ектов. Смысл деятельности руководителя проекта состоит в том, чтобы «купить» необ- ходимые ресурсы у начальников подразделений и с их помощью выполнить проект.
Исходя из ограничений бюджета проекта, руководитель проекта будет стремиться по- лучить специалиста более высокой квалификации и по минимальной цене. Для началь- ника подразделения основным приоритетом является бюджет его подразделения и поэтому он наоборот постарается поднять цену и предложит менее квалифицированный ресурс.
В таблице 1.1 приведены примеры функций, относящиеся к компетенции начальника подразделения и к компетенции руководителя проекта.

28
Таблица 1.1
Разделение ответственности при
административном управлении и управлении проектами
Сфера ответственности
Область управления
Ответственность начальника подразделения
(административное управление)
Ответственность руководителя проекта
(управление проектами)
Планирование и контроль
Формирование бизнес-плана
Планирование бюджета отдела
Контроль «по вехам»
Отчетность перед руководством предприятия
Детальный календарный план проекта
Планирование бюджета проекта
Оперативный контроль хода проекта
Отчетность перед руководством
Человеческие ресурсы
Прием на работу и увольнение
Централизованное выделение ресурсов
Контроль дисциплины
Организация обучения
Формирование команды проекта
Анализ и оценка работы сотрудников
Применение санкций и поощрений
Регулирование конфликтов
Реализуемые продукты (на примере информационных систем ИС)
Методология создания ИС
Инструментарий разработки ИС
Авторский надзор
Проектирование ИС
Разработка ИС
Внедрение ИС
1.9.3. Портфель проектов и проектный офис
Основным отличием проектов от традиционных центров ответственности организации состоит в том, что время существования проектов ограничено. Для интеграции системы управления проектами в систему управления предприятием вводится понятие портфеля проектов.
Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компе- тенции одного постоянного центра ответственности. Для определения портфеля проек- тов, необходимо: - определить проекты, определить центр ответственности (руководите- ля или руководящий орган), определить пул ресурсов (табл. 1.2).
В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже выполняемые проек- ты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность можно в рамках некоторого периода.
Пример – в портфеле проектов службы информационных технологий холдинга, за ко- торый отвечает вице-президент по ИТ, выделены портфели ИТ-проектов предприятий холдинга и портфель проектов центрального аппарата, за каждый из которых отвечает директор ИТ соответствующей компании холдинга.
Таблица 1.2
Примеры портфелей проектов
Ситуация
Центр ответственности
Портфель проектов
Использование ресурсов
Директор по реконструкции
Обновление и ремонт оборудования
Ремонтная служба, финансы для заключения договоров с подрядчиками
Директор по производству
«Производство на заказ»,
«сборка на заказ»
Производственные мощности и рабочие
Промышленное предприятие
(завод)
Директор по капитальному строительству
Внедрение и развитие автома- тизированных систем
Сотрудники, финансы для заклю- чения договоров с подрядчиками

29 1
2 3
4
Директор по ИТ
Ремонт зданий и сооружений, строительство
Ремонтные бригады, финансы для заключения договоров с подрядчиками, сотрудники аппарата управления
Холдинг
Директор по развитию
Проекты по реструктуризации, внедрению инноваций, откры- тию новых видов бизнеса
Сотрудники компаний холдинга, финансы на закупки услуг подрядчиков
Директор проектно ориентированной бизнес-единицы
«Проекты на заказ»
Ресурсы бизнес-единицы
Директор по маркетингу
Формирование и развитие бренда
Сотрудники, финансы для заклю- чения договоров с подрядчиками
Директор по ИТ
Внедрение и развитие автоматизированных систем
Сотрудники, финансы для заключения договоров с подрядчиками
Пример структуры проектов со связями «проект-подпроект» и вложенными портфе- лями приведен на (рис. 1.16).
Рис. 1.16. Проекты, подпроекты в структуре предприятия
При управлении портфелем проектов целесообразно выделить роли топ менеджеров, функциональных руководителей, участников проекта и ввести понятие нового постоян- ного действующего функционального подразделения – проектного офиса (табл. 1.3).
Директор бизнес единицы 1
Директор
Бизнес единицы 2
Проект 5
Президент
Директор департамента 2
Директор департамента 1
Проект 1
Проект 2
Проект 3
Проект 4
Проект 6

30
Таблица 1.3
Директор проектов
Центр ответственности за портфель проектов
Руководитель проекта
Центр ответственности за проект
Руководитель функционального подразделения
Центр ответственности, «продающий» ресурсы проекту, порт- фелю проектов
Участники проектов
1) Сотрудники, выполняющие работу по проектам, подчинен- ные руководителям проектов
2) Другие стороны, не выполняющие работ (не включаемые в бюджет проекта), но заинтересованные в успехе (или не успе- хе) проекта
Проектный офис
Оказывает услуги по администрированию и методическую поддержку руководителям и директорам проектов
Проектный офис – постоянно действующее структурное подразделение, анализи- рующее и обобщающее опыт реализованных проектов, оказывающее услуги по админи- стрированию и методической поддержке руководителей и директоров проектов. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации менеджеров и членов команд управления проектами, разрабатываются и ведутся компьютерные мо- дели проектов.
Постоянная организационная структура портфеля проектов как в случае матричной, так и в случае чисто проектной структур организации имеет вид (рис. 1.17).
Рис. 1.17. Постоянная часть организационной структуры портфеля проектов
Одной из наиболее сложных проблем является разделение полномочий между функ- циональными руководителями и руководителями проектов. Обычно это достигается за счет того, что руководитель проекта имеет бюджет за средства из которого «выкупает» ресурсы (в основном рабочее время сотрудников) у функциональных подразделений.
При этом сотрудники подчиняются руководителю проекта (выполняют работу по проек- ту) в режиме установленном планом проекта, который обычно утверждается общим ру- ководителем для руководителя проекта и функционального руководителя. Руководители функциональных подразделений несут ответственность за профессиональные навыки специалистов, работоспособность оборудования. В схеме «проект–подпроект» центр от- ветственности за подпроект выкупает услуги и полностью отвечает за управление под- проектом и оказание услуг.
Директор проектов
Проектный офис
Руководитель проекта
Руководитель проекта
Руководитель проекта

31
ТЕСТЫ
Выберите один или несколько правильных ответов.
1. Проект можно определить как:
a) совокупность мероприятий, направленных на достижение уникальной цели и огра- ниченных по ресурсам и времени; b) систему целей, результатов, технической и организационной документации, мате- риальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению; c) системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и пр.) документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели; d) ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с изна- чально четко определенными целями, установленными требованиями к качеству резуль- татов, срокам, риску, рамкам расходуемых средств и ресурсов и специфической органи- зацией.
2. Укажите отличительные признаки проекта, как объекта управления:
a) изменчивость, ограниченность конечной цели, ограниченность продолжительности, бюджета и ресурсов, новизна для предприятия, комплексность, специфическое правовое и организационное обеспечение; b) качество, планирования проекта; качество ресурсного обеспечения проекта, кон- центрацию усилий на удовлетворении потребностей клиента, участие высшего руково- дства в производстве продукции, постоянное совершенствование процессов, системный подход; c) функционально-стоимостный анализ, метод сбалансированных показателей, созда- ние резервов, календарное планирование, управление конфликтами; d) в положениях о структурных подразделениях, в должностных инструкциях, матри- цах разделения административных задач управления, сетевых матрицах, профессиограм- мах; календарных планах, сетевых графиках и графиках Гантта.
3. Приведите примеры типов проекта:
a) мегапроект, монопроект, мультипроект; b) технические; организационные; экономические; социальные; смешанные; c) учебно-образовательные проекты; проекты исследования и развития, инновацион- ные проекты; d) краткосрочные; среднесрочные, долгосрочные.
4. Терминальным проектом можно назвать:
a) проект организационного развития предприятия; b) строительство путепровода; c) проект строительства автомобильной дороги; d) проект по борьбе с незаконным оборотом наркотиков.
5. Управление проектом можно характеризовать как:
a) вид управленческой деятельности по руководству и координации людских и мате- риальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения совре- менных методов и техники управления для достижения определенных в проекте резуль- татов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участ- ников проекта;

32 b) управление содержанием, продолжительностью, стоимостью, качеством, персона- лом, материально-техническим обеспечением, коммуникациями, рисками; c) анализ, учет, администрирование, бухгалтерский учет, управленческий учет, тор- говлю; d) деятельность направленная на поиск и выбор поставщиков, установление деловых контактов с ними, согласование договорной документации.
6. PMBok – это:
a) свод знаний об управлении проектами разработанный Американским институтом управления проектами (PMI); b) международный стандарт в области управления проектами; c) совокупность методов и средств управления научно-техническими проектами; d) сетевая диаграмма и метод критического пути.
7. Жизненный цикл проекта содержит:
a) три фазы; b) четыре фазы; c) пять фаз; d) две фазы.
8. Проектное управление можно характеризовать как:
a) комплексное управление процессами разработки, производства и поставки заказчи- ку (потребителю) конкретных видов продукции и услуг в рамках отдельных проектных структур управления проектами; b) вид управленческой деятельности по руководству и координации людских и мате- риальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения совре- менных методов и техники управления для достижения определенных в проекте резуль- татов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участ- ников проекта; c) управление содержанием, продолжительностью, стоимостью, качеством, персона- лом, материально-техническим обеспечением, коммуникациями, рисками; d) управление при реализации межгосударственных проектов и программ.
9. Проектное управление можно реализовать в рамках таких организационных
структур управления предприятиями как: a) линейно-функциональной; b) автономной; c) адаптивной; d) линейно-функциональной, дивизиональной, адаптивной.
10. К адаптивным структурам управления проектами относятся:
a) матричная; b) матричная, сетевая, проектная; c) линейно-функциональная; d) дивизиональная.
11. В команду управления проектом входят:
a) поставщики, потребители; b) координационный комитет (совет), менеджер проекта, функциональные менеджеры проекта; c) инженеры-проектировщики – члены команды проекта; d) руководители производственных подразделений, не входящих в команду проекта.

33
12. Делегирование полномочий осуществляется:
a) скалярным методом; b) единством подчинения; c) принципом соответствия; d) скалярным методом, единством подчинения, принципом соответствия.
13. К центрам ответственности предприятия относятся:
a) центр инвестиций, офисный центр, проектный офис; b) выставочный центр, офисный центр, информационный центр; c) центр инвестиций, центр прибыли, центр доходов, центр нормативных затрат, центр управленческих затрат; d) проектный центр, офисный центр, информационно-вычислительный центр.
14. В функции проектного офиса входит:
a) оказание услуг по администрированию и методическую поддержку руководителям и директорам проектов; b) интеграции системы управления проектами в систему управления предприятием; c) совокупность проектов, находящихся в компетенции одного постоянного центра ответственности; d) разделение полномочий между функциональными руководителями и руководите- лями проектов.

34
Рис. 2.1. Общая схема управления крупным проектом
2.1. Процессы управления проектами
В каждом проекте (фазе проекта) обязательно присутствуют шесть групп процессов:
1. Процессы инициации (Initiating Processes).
2. Процессы планирования (Planning Processes).
3. Процессы анализа (Analysis processes).
4. Контроль исполнения (Controlling Processes).
5. Процессы управления (Project Execution Management).
6. Процессы завершения (Closing Processes).
В последней версии PMBoK общее число процессов сокращено до пяти [46] за счет объединения процессов анализа и контроля в единый процесс, что в методическом плане значительно перегружает содержательную часть данного процесса. Взаимодействие про- цессов управления проектами представлено на рис. 2.2.
Рис. 2.2. Взаимодествие процессов управления проектами

35
2.1.1. Процесс инициации
Процессы инициации (Initiating Processes) – это принятие решения о начале проекта или его фазы.Включает подпроцесс авторизации – групповое или личностное решение начать следующую фазу проекта;
2.1.2. Процесс планирования
Процессы планирования (Planning Processes) – это определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения. Проект содержит то, что ранее не выполнялось и, соответственно, планирование в этом случае имеет большое значение.
Процессы планирования делятся на основные и вспомогательные.
Основные процессы планирования включают в себя:
 Планирование целей (Scope Planing) – это разработка документов, определяющих цели проекта. В основе документа лежит описание продукта, обоснование проекта, об- щие ограничения, информация об уже выполненных аналогичных проектах, анализ аль- тернативных путей реализации проекта, определение критериев успешности. Этот доку- мент обеспечивает единство понимания целей проекта и проектных решений всеми его участниками.
 Декомпозицию целей (Scope Definition) – это последовательное деление основных результатов проекта на более мелкие элементы, вплоть до пакетов работ, хорошо под- дающихся управлению. В итоге получается иерархическая структура (дерево) работ про- екта (Work Breakdown Structure – WBS).
 Определение состава операций (работ) проекта (Activity Definition) – это состав- ление перечня элементарных операций (activity), которые должны быть выполнены для достижения результатов, описанных в WBS.
 Определение взаимосвязей операций (Activity Sequencing) – это составление и документирование технологически взаимосвязанных операций, с учетом технологиче- ских, организационных и других ограничений. Одни работы могут выполняться парал- лельно, другие же, напротив, могут начаться не раньше, чем завершатся предшествую- щие. Результатом этого этапа является сетевая диаграмма (project network diagram), кото- рая показывает логическую взаимосвязь между работами в проекте (часто ее некоррект- но называют PERT-диаграммой).
 Оценку длительностей или объемов работ (Activity Duration Estimating) – это оценка числа и длительности временных интервалов планирования, необходимых для выполнения или завершения отдельных операций, работ, либо объемов работ, Расчет времени производится на основании экспертных оценок и моделирования (метод Монте-
Карло). Учитываются ресурсные и другие ограничения.
 Определение ресурсов (Resource Planning) проекта – это определение общего ко- личества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ре- сурсов организации) и их характеристик. Учитываются ограничения, связанные с поли- тикой компании по кадровым вопросам, уровнем запасов, использованием оборудования и т.д., а также (обязательно) оценочные данные о стоимости использования ресурсов.
 Назначение ресурсов (Assignment Resource) – это определение ресурсов, необхо- димых для выполнения отдельных операций проекта.
 Оценку стоимостей (Cost Estimating) – это оценка составляющих стоимостей каж- дой операции проекта их ресурсных затрат и назначения. Рассматриваются различные ценовые альтернативы и разрабатываются планы управления стоимостью проекта, для того чтобы она не вышла за рамки ограничений.