Файл: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации - 2002.doc

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Книга

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 23.10.2018

Просмотров: 12492

Скачиваний: 84

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

• Телефонный узел:

«Тут с Вами хочет поговорить господин... ну, этот, как там его зовут...»

• Предложение продукта:

«Мы предлагаем клиентам продукты, которые ему совершенно ненужны. Главное, у нас хороший оборот. Клиенты — это все равно факторы помех».

Негативная парадигма, которая несет с собой соответствующие ценности и нормы, естественно, приводит к негативному, критичес­кому отношению к клиентам, что находит свое выражение в пренеб­режительной манере обращения с ним. Тому, насколько это является принятым сегодня, можно, конечно, возразить. И, тем не менее, при изучении предприятий, создается впечатление, что на многих из них польза для клиентов находится далеко позади собственной пользы.

Рассматривая такой важный фактор, как ориентация на клиентов, мы установили, какое большое значение для достижения фактичес­ких и успешных преобразований имеет ментальный настрой всех со­трудников.

4.5. Качество культуры — инновация

Как мы уже установили, процессы изменений в экономике и об­ществе влекут за собой постоянные изменения на предприятиях. Здесь также различают предприятия по степени того, насколько активно или реактивно они обращаются с этим феноменом.

Вряд ли найдется предприятие, которое не говорило бы, как важ­но вовремя выйти на рынок с инновационными достижениями (про­дуктами, услугами, с соответствующими методами, приемами, тех­никой и т.д.). А вот так ли это на самом деле, это уже другая сторона медали.

«Кибернетика» провело исследование по вопросу, какие обстоя­тельства мешают инновациям.

Всего было опрошено 246 руководителей. Был предложен 21 кри­терий, соответствие которым можно было оценить по пятибалльной шкале (чем выше оценка, тем сильнее соответствующий критерий расценивался как проблема). Эти критерии (препятствия на пути оп­тимальных инноваций) были сгруппированы в четыре тематических блока:

                  1. организационные недостатки

                  1. недостатки руководства

                  1. личные проблемы

                  1. сопротивление изменениям.

62

На рис. 7 и 8 показаны главные проблемы. Самым весомым препят­ствующим фактором оказался пункт «личные проблемы руководящих работников» со средней оценкой 3,19 балла. Если сложить вместе града­ции «соответствует частично» и «соответствует в значительной степени», то 70% опрошенных отнесли этот пункт к «особенно критическим».

Конкретно здесь речь идет о таких темах, как:

                  1. недостаточно времени на созревание инновационных идей

                  1. очень мало практикуются методы развития творческой мысли

                  1. сотрудники не чувствуют достаточной ответственности за инно­вационные разработки в своих подразделениях

                  1. не функционирует коллегиальное, проходящее сквозь иерархии и отделы сотрудничество

                  1. страх перед кражей идей ведет к сдержанности созревания соб­ственных идей и размышлений.

Со средней оценкой 3,16 на втором месте находится пункт «недо­статки руководства», градации «соответствует частично» и «соответ­ствует в значительной степени», сложенные вместе, составляют 64%.

Здесь речь идет, главным образом, о таких проблемах, как:

                  1. неясная постановка целей инновационных проектов

                  1. уделяется недостаточно внимания продвижению особенно ква­лифицированных сотрудников

                  1. руководители недостаточно активно принимают участие в рабо­те проектных групп по инновационным продуктам

                  1. недостаточное материальное поощрение идей и инициатив со­трудников со стороны их руководства

                  1. инновационные предложения слишком медленно реализуются

                  1. путь от внесения идеи до ее претворения в жизнь сложный и дорогостоящий

                  1. сотрудников с их идеями и мыслями мало принимают всерьез.

На третьем месте со средней оценкой 3,10 находится «сопротивле­ние изменениям», и на последнем месте «организационные недостат­ки» со средней оценкой 3,04.

Если брать отдельные критерии, то здесь особенно бросаются в глаза следующие:

                  1. недостаточно времени на созревание инновационных идей (сред­няя оценка 3,6)

                  1. для инновационных работ выделяется очень мало ресурсов (сред­няя оценка 3,5)

                  1. очень мало практикуются методы развития творчества сотруд­ников (средняя оценка 3,5)

                  1. инновационные идеи слишком медленно претворяются в жизнь (средняя оценка 3,5)

63


Рис. 7. Обстоятельства из будней предприятия, препятствующие инновациям. Общая картина. Часть 1





64


Рис. 8. Обстоятельства из будней предприятия, препятствующие инновациям. Общая картина. Часть 2





65

• сотрудники не чувствуют достаточной ответственности за инно­
вационное развитие в своих подразделениях (средняя оценка 3,5).

А вот нижеприведенные проблемы, по мнению участников опро­са, имеют меньшее влияние:

                  1. инновационные идеи — это исключительно дело только отвеча­ющих за это специалистов (средняя оценка 2,5)

                  1. из-за страха перед кражей идей никто не выдвигает своих ини­циатив (средняя оценка 2,3).

Итоги исследования показывают, что эмоциональные, так называе­мые мягкие факторы находятся на переднем плане. Особенно большую роль здесь играют уже упомянутые недостатки руководства, а также лич­ные проблемы, касающиеся непосредственно самих руководителей.

В середине таблицы оценок со средним баллом от 3 до 3,3 находит­ся целый ряд проблем, которые касаются как руководства, так и орга­низации как таковой, например:

                  1. слишком мало возможностей для обмена опытом между специ­алистами разных отделов (средняя оценка 3,3)

                  1. путь от внесения идеи до ее реализации сложный и дорогостоя­щий (средняя оценка 3,3)

                  1. неправильно организована рационализаторская работа (средняя оценка 3,2)

                  1. неясная постановка целей инновационных проектов (средняя оценка 3,1).

Чтобы успешно развивать инновационную деятельность, необходимо предпринять срочные меры для того, чтобы

                  1. предоставить достаточно ресурсов, по персоналу и материальных

                  1. сотрудникам постоянно разъясняли значение инноваций

                  1. освободить сотрудников от бессмысленных собраний и выпол­нения пустых заданий и предоставить им больше времени для инновационной мыслительной деятельности

                  1. интенсивнее внедрять обучение и отработку на практике извест­ных методов творческого развития (например, мозговой атаки)

                  1. инновационные предложения быстрее проводились в жизнь. Нужно также задуматься над пунктом: «Сотрудники чувствуют недостаточно ответственности за инновационные разработки в своих подразделениях».

Тема «Инновация», которая, бесспорно, является одной из важ­нейших тем в странах, бедных полезными ископаемыми, но с высо­кой заработной платой, должна еще сильнее войти в сознание руко­водителей и сотрудников. Эти страны должны опережать иностранных конкурентов новыми идеями, если они хотят создать новые рабочие места и сохранить старые.

66

Смотрите также файлы