Прогрессивные люди хотят изменять, изменять, изменять;

консервативные хотят сохранить, сохранить, сохранить;

новаторы хотят сохранить посредством изменения.

5.1. Изменение как целостная проблема

По теме «Изменение» в настоящее время уже имеется целая масса зачастую противоречивых трудов. Разница варьирует от автора к автору¹.

Называемые авторы считаются первооткрывателями в области уп­равления изменениями. Они довольно рано указали на то, что суще­ствование организаций зависит от их способности, по возможности, быстро адаптироваться к новым требованиям. Они являются одновре­менно представителями целостного (системного) метода работы над проектами изменений, даже если они выбрали совсем разные подхо­ды к этой работе. Под системными изменениями следует понимать изменение главных компонентов организации, а именно: видения, целей, стратегий, технологий, внутренних структур, человеческих ресурсов. Эти компоненты должны быть связаны друг с другом. Они требуют одновременной трансформации.

Целостное (системное) рассмотрение разных феноменов превра­тилось, тем временем, в стереотипный товарный знак многих авторов. Разумеется, это касается и изменений. Оценка того, какой автор в действительности практикует целостное направление или только за­являет об этом, это должен решить для себя образованный читатель. Мы же в этой книге хотим представить и кратко разъяснить свой це­лостный подход к изменениям.

К принципу изменений, с точки зрения целостности, можно по­дойти с разных сторон. Можно было бы начать с системных принци­пов и дать их интерпретацию в контексте изменений. Можно было бы также начать рассмотрение изменений с индивидуальной перспекти-

¹ См.: Peter Waterman, 1984 (нем.), Hammer, Champy, 1993. Kochan, Useen, 1992.

73

---

вы и логически домыслить это в связи с другими (социальными, об­щественными) взаимосвязями, чтобы в конце замкнуть круг индиви­дуальным отношением.

В нашем подходе мы прагматически опираемся на события, которые постоянно можно наблюдать в организациях (предприятии / системе).

65535. В организациях / предприятиях / системах изменения связаны со стабильностью, или гомеостазом. Изменений стараются избежать, если слишком сильны принципы, снижающие отклонения. Си­стема становится неподвижной, каждое естественное развитие по направлению вперед блокируется.

65535. С другой стороны, если процессы изменений идут друг за дру­гом слишком быстро, то защита и блокада также могут возник­нуть, так как система «обороняется», потому что у нее другая «скорость».

Система всегда стремится находиться в равновесии. Изменения происходят по системно-специфическим закономерностям и/или пра­вилам. Структуры — это застывшие правила. С одной стороны, они дают системе стержень, с другой стороны, они выступают за гибкость системы. И наконец, контекст системы (например, рыночные усло­вия, общественное окружение и пр.) также участвует в принятии ре­шений о размахе и глубине изменений.

Организация (по-гречески, инструмент) означает все, что опреде­ляет порядок системы. Она становится самым обширным и общим инструментом создания порядка. Организация — это то, что форми­рует систему с ее порядком и делает ее такой, какая она есть. Струк­туры же — это, напротив, частичные подразделения организации. Структуры могут применяться до тех пор, пока они не поставят под вопрос порядок системы (организации).

Наша тема «изменение» представляет собой, можно сказать, свою собственную систему. В зависимости от того, под каким углом зрения мы будем к ней приближаться, будут различаться методы анализа и вытекающие из них рекомендации действий. Один и тот же феномен можно видеть по-разному. Именно на этом многообразии мы строим свою систему. Этим мы хотим показать, что эти различные конструк­ции действительности, происходящие ежедневно в практической ра­боте, и являются тем, что определяет мысли и действия «практиков». Мотивированный и заинтересованный читатель сможет благодаря этому расширить свой горизонт, соединив новые перспективы со своими прежними представлениями.

Мы выбрали в качестве методики интервьюирование, чтобы про­анализировать образ мыслей и действий специалистов, ответственных за выполнение специальных заданий на предприятиях. Мы хотели при этом получить информацию о правилах, по которым определяются изменения и классифицируются структуры и процессы в зависимости

74

---

от их реакции на необходимость изменений. Интервью брали различ­ные люди. Благодаря этому проблема рассматривается с разных точек зрения. Мы сделали это сознательно, чтобы получить, по возможнос­ти, гетерогенные сценарии. Одновременно мы постоянно узнавали что-то новое о своеобразии системы (и о предприятии) с точки зрения их принципиального отношения к изменениям.

5.2. Изменение как тема руководства

Изменение — это задание, выполняемое людьми. Руководители — это группа сотрудников, которые дают импульс и форму процессам изменений. Звучит это как нечто само собой разумеющееся, на прак­тике же это таковым не является. Причина частого отказа самих ини­циаторов работать над изменениями заключается в том, что руково­дители являются одновременно и инициаторами, запускающими процесс изменений, и жертвами.

Такая комбинация ролей представляет собой для многих руководи­телей неразрешимый конфликт. Для того чтобы избежать роли жерт­вы, руководители с удовольствием исполняют роль инициаторов, при этом они перекладывают на других проведение процессов изменений, делегируют задания.

На практике постоянно задается вопрос: «Когда появляется необ­ходимость изменений?» На этот вопрос можно ответить лишь тогда, когда появляется ясность о перспективах развития нашей экономики и вытекающих из этого последствий. О будущих условиях работы на предприятиях ведутся иногда весьма противоречивые дискуссии. Еди­ное мнение существует лишь в отношении ниже названных парамет­ров изменений, которые имеют большое значение для предприятий:

65535. при переходе организационной структуры от функциональной к самостоятельным областям бизнеса (= предприятиям), •

65535. при последовательной ориентации организации и процессов на принесение пользы клиенту,

65535. при расширении и дальнейшем развитии компетенций пред­приятия в соответствии с развитием рынка и

65535. при создании объединений / сетей предприятий и их поддержке.

Считается, что работа над изменениями на предприятии начина­ется тогда, когда:

65535. структуры и процессы организации по одному или нескольким пунктам нельзя больше считать эффективными, то есть когда больше не достигается цель, которая была перед ними поставлена;

65535. прежними, практикуемыми до сих пор средствами, больше не достигается достойных результатов.

75

---

5.3. Изменение и образ действий

Целесообразные и эффективные перемены — это многоступенча­тый процесс, который, по нашему мнению, принесет наилучшие ре­зультаты, если будет осуществляться последовательно, шаг за шагом, всего 10 шагов. При этом речь идет об итеративном процессе, это означает, что решение комплексных проблем, какими являются про­цессы изменений, требует, смотря по обстоятельствам, многократно­го повторения. При этом каждый отдельный шаг связан со всеми ос­тальными шагами в единую сеть.

Джон П. Коттер называет наиболее частые ошибки, которые до­пускаются в процессах преобразования предприятий. Он предлагает восьмиступенчатый процесс¹. При этом осуществляется преодоление препятствий, которые часто появляются при изменениях.

В его концепцию мы добавили три элемента (шага), которые пред­ставляются нам существенными, а один элемент, который, на наш взгляд, является не достаточно важным, убрали. Таким образом, воз­ник десятиступенчатый процесс перемен (см. рис. 11). Десятый шаг предусматривает, соответственно, петли обратной связи, которые сопровождают весь процесс изменений.

Интервью во второй части нашей книги ориентируются на этот ступенчатый процесс, таким образом, эти шаги могут действительно совершаться на практике.

Рис. 11. Ступенчатый процесс изменений²

¹ Ср.: Kotter John P. Chaos, Wandel, Leading Change, Fiihrung. Перевод на немец­
кий, Dusseldorf 1997.

² С согласия автора рис. 9 и рис. 10 изъяты из русского перевода. — Прим. пер.

76

---

Первый шаг. Появление неуверенности

Поводом (запускающим элементом) для начала изменений в со­циальных системах почти всегда являются авторитетные сотрудники, руководители разных рангов и, конечно, высшее руководство пред­приятий. Природа таких запускающих элементов может быть самой разной, например:

65535. плохие показатели по сравнению с конкурентами

65535. серьезные рекламации со стороны важных клиентов

65535. увольнение одного или нескольких важных сотрудников

65535. информация извне о новшествах, новых законах и т.д.

65535. информация, доказывающая, что нарушено биологическое рав­новесие (гомеостаз) между предприятием и окружающим миром

65535. результаты сравнительных оценок.

Если эти запускающие элементы представляются кругу руководя­щих и ведущих сотрудников важными, то обычно они становятся по­водом для того, чтобы приступить к планированию необходимых из­менений.

Второй шаг. Укрепление коллективного сознания проблемы

На втором шаге изменений речь идет о том, чтобы настолько укре­пить коллективное сознание проблемы среди тех людей, которых зат­рагивают эти изменения, чтобы желание перемен не прошло мимо их ушей и глаз и стало неизбежным. Это важная предпосылка для того, чтобы взять на себя ответственность за готовность, действия, риски, опасности, время и издержки.

Коттер совершенно прав, заявляя, что «преобразования часто на­чинаются лишь тогда, когда на ключевую позицию в руководстве при­ходит новичок, которому не требуется оправдания за свои действия, совершенные в прошлом»¹.

Наш опыт подтверждает этот факт. Руководители высшего звена, долгое время возглавлявшие фирмы, в конце активного периода сво­ей деятельности чаще всего не склонны предпринимать какие-либо значительные изменения. Во многих случаях они боятся, «что их обви­нят в том, что они сами являются виновниками проблем, на которые теперь указывают, и поэтому хотят провести изменения»². Если же руководители высшего звена не боятся признать свою ответственность за существующие проблемы и, отодвинув на задний план свои лич­ные интересы, обратят внимание на вопросы, требующие решения, и

¹ Kotter John P. Chaos, Wandel, Leading Change, Funning. Перевод на немецкий.
Dusseldorf 1997, с. 66.

² Там же, с. 66.

77

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf