Необходимо оживить работу отделов по рационализации, которые на многих предприятиях спокойно ушли из жизни или влачат жалкое существование.

Важным элементов в данном случае является, бесспорно, концеп­ция непрерывного улучшения процессов (НУП). Формуляр по этому элементу Вы найдете в Приложении 5 на с. 257.

При этом важно, чтобы на каждом формуляре были фотографии всех сотрудников, которые работают над проектом непрерывного улуч­шения процессов, а эти формуляры вывешивались на доске для все­общего обозрения. Благодаря этому будет повышаться мотивация со­трудников и их идентификация с инновационными проектами НУП.

Раздельная оценка сотрудников и руководителей дала различные результаты при подведении итогов:

65535. в то время как 77% сотрудников считают, что начальники недо­статочно принимают всерьез их инновационные идеи — лишь 63% руководителей разделяют это мнение

65535. «не функционирует коллегиальное сотрудничество между отде­лами в области инновационной деятельности» — считают 70% сотрудников, лишь 58% ответственных руководителей

65535. «особенно богатые на инновационные идеи сотрудники слиш­ком мало поощряются» — считают 56% руководителей, но на­много больше сотрудников (69%) назвали это недостатком

65535. «состав инновационных проектных групп» раскритиковали 48% менеджеров, но 65% их собственных сотрудников

65535. 47% сотрудников утверждают, что «из-за страха кражи идей, не вносятся рационализаторские предложения», но лишь 31% на­чальников согласились с этим.

4.6. Интерпретация

Обратимся к уже известным нам уровням, которые проводят раз­личия между основными устоями (мировоззрением), нормами и цен­ностями и артефактами (рис. 4, с. 52). Опрос по ним дает важные дан­ные.

Уровень 1. Основные устои — парадигмы С одной стороны:

65535. Наши сотрудники — это наш самый важный капитал

65535. Наши сотрудники — это важнейшая основа нашего успеха. Это капитал нашего будущего. Поэтому мы поддерживаем все планы целесообразного повышения квалификации.

67

---

С другой стороны:

65535. Умные, инновационные идеи могут возникнуть только у меня, потому что я руководитель

65535. У сотрудников — исполнителей все равно только одно на уме: по возможности, меньше работать, но больше получать

65535. Думать — это дело руководителя, а сотрудники должны рабо­тать (Всяк сверчок знай свой шесток!).

Может быть, это звучит жестоко, но если посмотреть на пункт «сотрудников слишком мало принимают всерьез с их идеями и мыс­лями» и оценку этого пункта сотрудниками и руководителями (77% против 63%), то видно, что это подтверждается практикой.

Уровень 2. Ценности и нормы

С одной стороны:

• Потенциалы наших сотрудников необходимо привлекать во все
инновационные проекты.

С другой стороны:

65535. Из военного дела: «Предоставьте думать лошадям и генералам, у них более крупные головы»

65535. Предприятия:

§ 1 — начальник всегда прав.

§ 2 — если он и оказался не прав, все равно его распоряжение

автоматически вступает в силу

65535. Послушание — это первейшая обязанность гражданина

65535. Сотрудники должны работать, а не болтать — из этой болтовни все равно ничего путного не услышишь.

Над этими краткими высказываниями можно посмеяться и поло­жить в ящик с записками из прошлого, однако эти ценности, дирек­тивы, заповеди и запреты до сих пор все еще роятся в головах многих руководителей всех возрастов.

Сколько можно назвать предприятий, в которых официально дек­ларируется: «У нас в центре внимания стоит сотрудник»? И сколь­ко таких предприятий, где, скорее, можно услышать: «На нашем предприятии сотрудник — это главное средство для достижения цели».

Восприятие своего собственного предприятия с механической и технократической точек зрения отчетливо выражается в нижестоящих изречениях Рудольфа Манна. В них противопоставляются «старая» и

68

---

«новая» картины или старая и новая парадигмы сущности предприя­тия, его сотрудников и клиентов¹.

Таблица 8

ПЕРЕХОД К НОВОМУ СОЗНАНИЮ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

	Старая модель	Новая модель
1.	Предприятиями нужно управлять так же, как и машинами	Предприятия — это живые организмы
2.	Экономика, этика и экология — это противоположности	Экономика, этика и экология — это совместимые вещи
3.	Предприятия — это объекты, отделен­ные от нас самих	Мы — часть предприятия, оно состоит из нас
4.	Люди — это факторы издержек, цель — экономия издержек	Люди — это носители потенциалов предприятия, цель — развития потен­циалов
5.	Прибыль — это результат правильного управления доходами и издержками	Прибыль — это награда рыночной экономики за признанную неповтори­мость
6.	Клиенты относятся к целевым груп­пам, которыми мы вынуждены зани­маться	Клиенты — это люди, которые — так же как и мы сами — хотят любить и быть любимыми
7.	Успех зависит от четких решений и последовательного проведения их в жизнь, если надо — под давлением	Жизненная энергия предприятия бур­лит благодаря подпитке из универ­сального источника, бьющего из сот­рудников
8.	Управлять означает: ставить цели, принимать решения и контролировать	Управлять означает: искать согласия путем вовлечения всех участников
9.	Предприятия — это результат рынка, окружающей среды и менеджмента	Предприятия — это то, что создано нашим видением
10.	Модель успешного предприятия, ориентированного на будущее. — это крупное, централизованное и дисцип­линированное	Модель успешного предприятия бу­дущего: небольшое, обозримое, де­централизованное, независимое, га­рантирующее выживание при потря­сениях

Уровень артефактов

Как же конкретно по отношению к сотрудникам выражаются в буднях предприятия в связи с инновациями основные устои, а также ценности и нормы, на которые они оказывают влияние?

И на этот вопрос важную информацию предоставляет нам опрос:

• Предоставляется слишком мало ресурсов и времени

¹ Mann R. Das visionare Untemehmen, S. 25.

69

65535. За идеи и инициативы выплачиваются низкие гонорары

65535. Квалифицированные сотрудники не достаточно продвигаются по службе, так как нет плана развития персонала

65535. Сотрудникам предоставляется слишком мало свободы действий и компетенций для претворения инноваций в практику

65535. Рационализаторская работа либо не ведется вообще, либо орга­низована неправильно.

4.7. Выводы из трех примеров

---

Как же нам выбраться из этой ловушки, которая препятствует бы­строму и успешному внедрению изменений? Какой образ мыслей спо­собствует изменениям, а какой мешает или вовсе делает невозмож­ным? Какое значение имеют «с одной стороны, осознанная, контролируемая разумом сфера, и, с другой стороны, сфера подсоз­нательная, не доступная законам логики»¹.

Философ и религиозный ученый Джозеф Мэрфи подчеркивает следующее: «Более 90% духовной жизни происходит на подсознатель­ном уровне. Подсознание всегда стремится быть на службе жизни и действовать конструктивно. Оно конструирует тело и заботится о спо­койном выполнении всех жизненно важных функций. Оно непрерыв­но работает день и ночь, стараясь помочь нам и оградить нас от травм»². На подсознание оказывают влияние и управляют им наши мысли, рассуждения. Оно не высказывает никаких возражений, со всем согла­шается и «дает собой руководить посредством содержания наших мыс­лей и представлений»³.

«Человека и его жизнь делают счастливыми или несчастными его мысли», — сказал однажды римский философ Марк Аурелий.

Речь может идти лишь о том, чтобы с доверием, смело и активно относиться к брошенному вызову и рассматривать все новое как чрез­вычайно увлекательное явление. Такую инновационную культуру дол­жны усвоить и жить с ней, по возможности, все сотрудники и руко­водители предприятия. При этом первостепенную роль играют позиция и поведение высшего руководства предприятия, от которых, в боль­шой степени, зависит позиция и поведение сотрудников. Позиция руководства — это образец, на который равняются сотрудники. Улуч­шение известного и раскрытие неизвестного — это должно стать ло­зунгом для большинства сотрудников. Важнейшая задача руководства

¹ Murphy J. Die Macht Ihres Unterbewusstseins. Немецкое издание 1976, с. 31.

² Там же, с. 97.

³ Там же, с. 45.

70

---

на пути повышения готовности к изменениям заключается в том, чтобы ликвидировать страх перед ошибками и создать тягу к новому. Если при этом будут выбраны соответствующие методы, структуры, обра­зы действий, то это создаст необходимые духовные предпосылки для быстрого и эффективного введения в практику всех необходимых из­менений во всех областях. Десять правил «Изменение и характер» под­водят итог всем темам данной главы. Они были созданы на основе книги Стивена П. Кови¹.

10 правил: Изменение и характер

1. Если окружающие нас люди должны развиваться или изменять­ся, то и мы сами тоже должны изменяться.

1. Проблемой является, с какой позиции мы видим вещи. Таким образом, если мы хотим что-либо изменить, мы должны изме­нить свою позицию (местонахождение). Альберт Эйнштейн: «Важ­ные проблемы, перед которыми мы стоим, нужно решать не в той плоскости, в которой мы их себе создали».

1. Всеобъемлющие изменения могут быть осуществлены лишь тог­да, когда мы осознаем наши основные парадигмы, иными сло­вами, через какие очки мы будем смотреть на мир.

1. Небольших изменений можно добиться, если мы осознаем наши отношения к вещам и наши модели поведения.

1. Процессы изменений — это процессы развития, которые нельзя укоротить. Это невозможно и в природе. Долгий путь начинается как раз с первого шага, затем шаг за шагом нужно идти дальше.

1. Наш характер состоит, в основном, из привычек (неменяющих­ся, часто неосознанных образов). Они имеют колоссальную силу тяжести подобно ракете перед отрывом от земли. Это значит, что требуется большие затраты энергии, чтобы изменить эти привычки.

1. Тренинг поведения является хорошим средством лучше позна­комиться с самим собой. Почему мы действуем так, как мы дей­ствуем? В этой связи важно, чтобы мы осознали самих себя: кто мы, зачем мы и что мы ценим? Это является неподдающимся изменению ядром нашего внутреннего мира, который придает изменению вневременную силу. В противном случае, мы стали бы игровым мячом посторонних интересов.

1. Поэтому серьезно настроенные участники хотят во время тре­нинга сами пережить субстанцию и процесс изменения, а не слушать развлекательные истории и банальности.

¹ Covey Steven R. Die sieben Wege zur Effektivitaet. Перевод на немецкий, Frankfurt 1992.

71

9. В принципе, мы постоянно тренируем социальную компетент­ность из обратной связи с нашим окружением.

9. Активное слушание является особо важным средством, чтобы воспринимать импульсы из нашего окружения. Благодаря этому может начаться процесс обновления изнутри наружу. Процесс обновления снаружи вовнутрь обречен на неудачу. (Пример: при партнерстве каждый их партнеров хочет, чтобы, соответствен­но, изменился другой.) Активное слушание должно стать по­стоянно практикуемой привычкой.

10. 5 Десять шагов успешных изменений

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf