Файл: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации - 2002.doc
Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 12470
Скачиваний: 84
Да, конечно. Было бы большим преувеличением сказать, что процессы преобразований на фирме «Вольфорд» всегда проходили гладко и быстро. Нет ни одной фирмы в мире, на которой такие процессы проходят вообще без сложностей. И на нашем предприятии есть такие области, в которых инициированные топ-менеджментом преобразования были осуществлены не в той форме и не в запланированное время. Также есть области, где процесс преобразования сейчас только еще осуществляется.
Часто бывает так, что, несмотря на наличие ясных целей, которые соответственно доводятся до сотрудников, на стадии перехода к новому требуется корректировка курса. Просто было получено не достаточно информации по поставленным целям. В переходное время обстановка меняется, поэтому приходится критически пересматривать поставленные цели. Первоначально запланированный процесс преобразований снова требует корректировки курса. Такое происходит постоянно. Так, например, в прошлом мы выпустили четыре коллекции наших товаров на четыре сезона. Однако это оказалось не особенно успешным. Возникло множество проблем. Потребовалось сопоставлять данные не только в торговле, но и у нас в производстве. К тому же и весь менеджмент бутиков «Вольфорда» не вполне нас устраивает. Уже на протяжении нескольких лет у нас есть предприниматель, эксплуатирующий предприятие на основе договора о предоставлении особого права (лицензии) на ведение дел. Для этого мы еще пока не нашли подходящую форму организации. Сейчас все это находится в процессе работы. Разумеется, и правильная культура управления предприятием играет здесь существенную роль.
Какие меры Вы предпринимаете, чтобы идеи преобразований не зашли в тупик (не сошли на нет, не забылись) ?
Такое у нас случается нередко. Когда становятся ясны причины, то мы делаем следующие выводы:
-
приоритеты проекта преобразований не были должным образом доведены до сотрудников — в результате, сотрудники, заваленные повседневной работой, не уделяют достаточно времени для работы над проектом преобразований, не проявляют особого энтузиазма, чтобы изменить старые организационные структуры;
-
цели, которые должны быть достигнуты путем преобразований, сотрудникам не достаточно ясны;
Определение четких целей, установление срока, к которому их нужно достичь, — все это задачи топ-менеджмента и проектной организации. Вообще, это понятно, что хорошая проектная организация играет чрезвычайно большую роль для процесса преобразований. Ког-
158
да возможные преобразования просто обсуждаются в непринужденной беседе, редко что-нибудь реально делается. Должны быть поставлены ясные цели, четко определен срок. В противном случае, большая часть планов канут в лету и никогда не будут реализованы.
Полагаю, что на Вашем предприятии, идущем по пути глобализации, в руководстве занято много иностранцев. Как проходит их совместная работа с австрийскими сотрудниками ? Когда сталкиваются разные культуры, преобразования особенно необходимы. Как Вы решаете подобные проблемы?
«Вольфорд» — интернациональная фирма. Мы поставляем около 85% продукции за границу. Благодаря глобализации, интернационализации на нашем предприятии мы все больше и больше чувствуем соприкосновение многих культур. Мы хотим, чтобы наш ассортимент товаров продавался не только в Австрии или в Центральной Европе, но и во всем мире. Чем большие прибыли мы будем получать из Азии, Америки и Африки, тем в большей степени наш ассортимент будет становиться интернациональным и многокультурным. Основной язык, на котором разговаривают на нашей фирме, — английский, все собрания ведутся на английском языке; четыре года назад такого еще не было. В этом произошла огромная перемена, которая не повлекла за собой особых трудностей. Руководящие работники из разных стран оказывают друг на друга взаимное влияние. Каждый из них чему-то учится у других.
В итоге я хотел бы добавить следующее.
В настоящее время существует необходимость всегда что-то менять, преобразовывать на предприятии, ведь все вокруг постоянно и зачастую драматически меняется. Например, нас все чаще копируют. В условиях усиливающейся интернациональной конкурентной борьбы и открытия новых рынков, мы больше не можем себе позволить уменьшить нашу активность или совсем расслабиться. Наши сотрудники ощущают это ежедневно. Поэтому нам и не сложно вдохновлять своих сотрудников на постоянные перемены.
Благодарю за интервью.
Интервью с доктором наук господином Рейнхольдом Миттерленером
С 1992 года по июнь 2000 года: генеральный секретарь
Австрийского Экономического союза.
С 28 июня 2000 года по настоящее время:
заместитель генерального секретаря
экономической палаты Австрии,
ответственный за координацию политических тем
Название фирмы
Цстеррайхишер Виртшафтсбунд — Бундесляйтунг
Адрес
Моцартгассе 4 А-1041 Вена
Вид деятельности
Представление интересов
Экономические данные
Общий бюджет (федеральное управление и девять земельных организаций): около 130 млн австр. шилл.
Подробная информация о финансовых вопросах предоставляется только для служебного пользования.
Сотрудники
80 сотрудников по всей стране.
С 1992 года Вы занимаете должность генерального секретаря Федерального управления. Какие преобразования произошли в организационных структурах и стратегии Экономического союза за это время ?
Мы являемся представительством интересов со штатом в 100 000 сотрудников. В последние годы, преимущественно вследствие нашего вступления в Европейский Союз, совершенно изменилась экономическая сфера, что во многом повлияло на нашу стратегию.
Около 70% всех законов, связанных с экономикой, определяет Брюссель. Раньше радиус нашей деятельности ограничивался, главным образом, австрийской внутренней политикой. Сегодня мы действуем в интернациональном масштабе. Так, уже почти три года мы являемся членом Европейского объединения представителей сред-
160
него класса, созданного в рамках EVP, и стараемся на этом уровне влиять на политические решения, касающиеся австрийской экономики.
Кроме этого, в последние годы для Австрии стал особенно важным такой аспект, как конкуренция и ее общие условия. Поэтому в последние годы мы очень старались концентрироваться на переменах на уровне государства, государственных учреждений и в сфере экономики.
Особенно сильно изменились менталитет и взгляды наших членов. Раньше было достаточно принятые политические решения переводить централизованно сверху вниз на соответствующих членов. Важен был сбыт. Сегодня каждый предприниматель пытается рассчитать, что решение политиков значит конкретно для него — какие выгоды и какие потери.
Поэтому сегодня важно, чтобы сотрудники не только быстро получали нужную информацию, но чтобы они работали, ориентируясь на процесс. Теперь наемные рабочие должны превратиться в компаньонов. Того, кто не участвует в процессе принятия решения, как правило, мало интересуют результаты.
Поэтому в последние годы Экономический союз превратился из организации, управляемой из центра (в которой все решения принимались исключительно руководством), в организацию, ориентированную на сотрудников. Представительство интересов, ориентированное на процесс, приобретает все большее значение: посредствам почтовых писем, по факсу и через интернет оно поддерживает более тесные контакты со своими членами, чем раньше. Этот путь еще до конца не пройден, но заложенное начало уже дало позитивные результаты, выразившиеся в признании нашими членами проведенных преобразований.
Не могли бы Вы привести конкретный пример какой-нибудь акции, которую Вы недавно провели?
Два года назад мы запустили акции «Остановим поток законов». Мы собрали более 120 000 подписей. Это были подписи не только предпринимателей, но и простых сотрудников. Наша акция привела к тому, что картина общественного мнения была учтена, и были приняты конкретные меры.
Целью этой акции была корректировка законов, принятых вплоть до 1960 года. Далее — создание законодательной службы, которая стала бы проверять принимаемые законы и постановления на предмет их понимания. Важнейшее требование — введение проверки дополнительных расходов для экономики. Различные законы, как, например, закон об уходе за инвалидами или закон о защите прав трудящихся (работающих по найму), явно не были бы введены в той форме, в
161
которой они существуют, если бы сначала были подсчитаны расходы, которые повлечет за собой принятие этих законов.
Помимо этого, в 1998 году мы провели акцию под девизом «Больше нетто, меньше брутто». 20 000 предприятий поддержали этот проект в посланном по факсу письме федеральному министру. Целью этой акции было снижение стоимости труда (=стоимости рабочей силы).
Требования предприятий должны находить положительный отклик в обществе, иначе у них не будет шансов на реализацию.
Например, отмена какого-либо праздника, может быть, и нужная мера, но общество ее не одобрит. А то, что длительность отпуска напрямую будет зависеть от достижений в работе, — кажется понятным всем. Посредством этой кампании у нас есть хорошие шансы добиться и выполнения некоторых требований.
Вывод: самое лучшее требование не принесет пользу экономике, если обществу невозможно доказать, что принятие этого требования принесет ему (обществу) какую-нибудь выгоду. У нас не будет никаких препятствий на пути, если мы захотим взять заем (ссуду) у современных благотворительных организаций — таких как «Интернациональная амнистия» или «Green Peace». В этом направлении нам и нужно двигаться.
Можете ли Вы рассказать, как принимаются подобные стратегические решения и как они потом доводятся до общественности ?
Это важное решение вести политику, ориентированную на своих членов, заложено на долгосрочную перспективу. По моему мнению, эту задачу должны поставить перед собой все общественные благотворительные организации, если они хотят получить признание со стороны своих членов. В прошлом Экономический союз приобрел имидж торговца мелочным товаром, что было совсем нежелательно. Члены президиума с энтузиазмом выразили готовность усиленно заниматься проблемами будущего и добиться более тесной связи со своими членами.
Помимо непосредственных интересов наших членов, мы видим и вторую роль в отношении всего общества. В качестве примера можно привести «Нью Паблик Менеджмент» (НПМ). Экономический союз традиционно чувствовал себя обязанным действовать согласно принципам рыночной экономики, выразившимися в лозунге «Больше частного, меньше государственного». НПМ теперь является руководя-шей философией в том, как экономичнее и эффективнее работать, используя методы менеджмента рыночной экономики в области управления. Например, с общим (глобальным) бюджетом вместо бывшего камерального бюджета. Мы видим эту адаптированную для Австрии модель в Новой Зеландии, Америке и Швеции. Успехом было то, что в конце концов эта модель была принята к сведению и использована правительством, и первые изменения уже налицо.
162