Файл: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации - 2002.doc
Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 12462
Скачиваний: 84
руководства должны быть понятны не только высшему начальству, но и всем сотрудникам. Речь идет о банальных вещах, простых, как дважды два. Должна быть подготовлена соответствующая почва, нужно уметь привлечь внимание сотрудников, заинтересовать. Активное участие всех сотрудников и постановка ясных целей — вот предпосылки успешного осуществления преобразований.
Какие меры Вы предпринимаете для того, чтобы сохранить, «укоренить» введенные преобразования ?
Хорошо, если введенные преобразования продолжают свое развитие на предприятии. Всегда требуется дальнейшее усовершенствование. Нельзя стоять на одном месте, и для этого у нас есть подходящие «инструменты». Они, прежде всего, заключаются в определении эффективности системы. Решающим является не только составление правильного плана. Гораздо важнее то, какие результаты дали введенные преобразования. И в этом немаловажную роль играет то самое «определение эффективности системы». Для этого мы имеем в качестве показателей наших постоянных спутниц ROCE и EVA. Если мы каждый год закрываем несколько фабрик, то это и есть результаты преобразований. Мы стараемся полностью загружать наши производственные мощности в независимости от рынка — и это тоже элемент культуры нашего предприятия. Лучшие фабрики те, которые работают с 100%-ной загрузкой мощностей. Если завод долгое время работает на 80%, то мы вынуждены его закрыть. В таких случаях мы действуем активно и пытаемся решить проблему. «Определение эффективности системы» тоже является сигналом. Пока издержки производства понижаются, качество продукции и цены повышаются, все должно идти хорошо. Только если тенденции развития меняются, то может что-то выйти из колеи, тогда пришло время действовать, нужно что-то предпринимать — вплоть до организационных преобразований.
Если Вы могли бы исполнить какое-либо свое желание, что бы Вы поменяли на предприятии в первую очередь?
Я люблю эту группу «Винербергер». Моя заветная мечта — чтобы это предприятие принадлежало мне. Я бы был настоящим предпринимателем тогда, когда бы я мог сказать, что фирма «Винербергер» принадлежит не акционерам, а сотрудникам и руководству, включая «главу исполнительной власти». Но эта мечта неосуществима и навсегда таковой и останется.
Благодарю за интервью.
Интервью с доктором технических наук господином Норбертом Шрюфером
Член правления
Название фирмы
Миба Глайтлагер АГ
Адрес
А-4663 Лаакирхен
Вид деятельности
Автомобильные аксессуары
Экономические данные
|
В млн (авст. шиллинги) |
1997 |
1998 |
1999 |
|
Оборот (доля валового дохода) |
45,1 |
68,8 |
64,7 |
|
Итоговая сумма |
54,7 |
64,9 |
57,0 |
|
Сумма чистой прибыли |
5,4 |
13,3 |
16,3 |
Сотрудники
|
|
1997 |
1998 |
1999 |
|
Количество сотрудников |
499 |
537 |
524 |
Господин Шрюфер, на предприятии «Миба Глайлагер АГ» за последние годы произошли большие преобразования. С чего начались эти преобразования?
Отправным пунктом было то, что в 1995—1996 годах произошла полная смена высшего руководства на фирме «Миба Глайтлагер АГ». На тот момент показатели деятельности предприятия были крайне неудовлетворительные. В финансовом 1995—1996 году, который длился до 31 января 1996 года, на «Миба Глайтлагер АГ» была впервые зафиксирована негативная прибыль на продажи (превышение затрат над прибылью). Год спустя, впервые после пяти лет кризиса, наконец, была получена прибыль. Кризис разразился в 1992 году, когда вместе со конъюнктурным спадом стали хуже идти дела и у фирмы «Миба Глайтлагер АГ».
203
Какие преобразования были осуществлены с того момента ?
В 1992—1993 годах у нас был запущен классический проект рационализации, проведенный с помощью внештатных консультантов, главный принцип которого был — урезание расходов, вследствие чего было предпринято большое сокращение штатов. Посредствам этого убытки были значительно сокращены. Но этого рационализаторского проекта было недостаточно, хотя он помог выйти фирме «Миба Глай-тлагер АГ» из полосы неудач и снова начать работать с прибылью. На рубеже 1995—1996 годов наступила явная тупиковая ситуация, и все осознали — по крайней мере, владельцы фирмы и руководство, — что серьезные преобразования необходимы, чтобы фирма снова заработала стабильно. Тогда встал вопрос: запустить ли нам классический рационализаторский проект или же выбрать новый проект под названием «Технология ведения бизнеса». После бурных дискуссий мы остановились на последнем, — прежде всего, потому что предшествующий ему проект рационализации дал в результате значительный спад мотивации сотрудников и внутреннюю эмиграцию оставшихся сотрудников. Мы не хотели, чтобы на предприятии это произошло во второй раз.
Можно ли сказать, что при осуществлении преобразований необходим комплексный подход? Если мы будем думать только об экономической стороне дела и снизим расходы за счет сокращения штатов сотрудников, то, в конце концов, мы не достигнем желаемых целей. Целесообразнее было бы усилить мотивацию сотрудников путем втягивания их в работу по проведению преобразований в жизнь.
Полностью с Вами согласен. При осуществлении классического процесса экономии расходов результатом является не усиление мотивации, а как правило, наоборот, в рабочем коллективе наступает некое разочарование, пессимистический настрой, чувство крушения надежд. Мы избрали другой путь — движение вперед. Нашей целью было достижение более высоких результатов в работе при сохранении числа сотрудников. Мы однозначно сделали ставку на экономический рост, на мотивацию сотрудников, на изменение культуры предприятия, а также на очень агрессивное проникновение на рынок. Из этого следовало повышение производительности труда, особенно за счет усовершенствования производственных процессов. Таким образом, мы остановились — как Вы сказали — на комплексном подходе. В результате была проведена основательная санация предприятия, предприятие снова успешно заработало, и дух сотрудников был поднят.
Упомянутый проект «Технология ведения бизнеса», который восходит к книге Хаммера и Чемпи, послужил основой для преобразований, осуществленных на Вашей фирме. Это так ?
204
Да, мы пользовались помощью внештатных консультантов, которые показали нам эту книгу и ознакомили нас с современной американской теорией менеджмента и с другой литературой по этому вопросу. Но в конечном счете он выступал как некий помощник, посредник, а не как настоящий консультант по вопросам менеджмента (организации производства). Он нам объяснял, какие шаги нам надо предпринимать в тот или другой момент, когда и какие вопросы нужно задавать и когда и как нужно на них отвечать. Он никогда, однако, сам не принимал активного участия в решении этих вопросов. Все новые процессы разрабатывались и осуществлялись нашими сотрудниками без посторонней помощи.
То есть Вы использовали ресурсы своих сотрудников. В последнее время появляется все больше и больше подтверждения тому, что в рабочем коллективе заключен большой потенциал — достаточно для того, чтобы успешно осуществить преобразования. Вы разделяете эту точку зрения?
Да. Кроме того, у нас была особая ситуация. Нам повезло, что спрогнозированное нами «движение рынка вперед» сопровождалось значительным ростом спроса. В первый год работы над проектом мы достигли 19% роста объема продаж (=роста оборота).
Реакция сотрудников была такова: «Ну, руководство совсем рехнулось! Мы должны выполнять пожелания клиентов, осуществлять рост объема продаж и параллельно с этим еще должны искать новые решения проблем, следить за процессами и делать еще кучу дел, работая в командах и проектных группах».
Эта двойная нагрузка была, конечно, для всех сотрудников обременительна, но игра стоила свеч. Между делом, все сотрудники убедились в том, что подобная ситуация небывалого прорыва и прироста представляла собой единственную возможность «протащить такой процесс». Если мы не воспользуемся этой возможностью и не проведем преобразований в момент подъема воодушевления и энтузиазма, то мы останемся где-нибудь на обочине и уже больше никогда не получим той свободы, которая необходима для осуществления подобного процесса реорганизации.
Наверняка сначала у многих было скептическое отношение к этому проекту. Как Вам удалось преодолеть этот скепсис ?
Мы столкнулись с двумя большими вопросами. Первый вопрос: зачем вообще нужно что-то менять.
В этой связи нужно отметить следующее: фирма «Миба Глайтлагер АГ» является дочерней компанией фирмы «Миба АГ», результаты деятельности которые всегда были высокие. Наши сотрудники заключили из итогов пресс-конференций и других публикаций, что группа компаний «Миба» снова удвоила свой доход, например, на столько-
205
то, и повысила процентные ставки на столько-то. В это же самое время от «Миба Глайтлагер АГ» приходит информация, что дела на предприятии обстоят неудовлетворительно, что не соответствует обшей картине группе компаний «Миба». Нашей первой и главной задачей было объяснить эту проблему нашим сотрудникам и донести ее до их разума и до их сердец. Руквовдствуясь наступательной стратегией, мы сообщили нашим сотрудникам, что доля оборота фирмы «Миба Глайтлагер АГ» внутри группы компаний «Миба» составляет около 25%. Однако по итогам работы наш вклад в общий итог группы составил всего от 0 до 6% (максимум). Из этого можно было сделать вывод, что на тот момент фирма «Миба Глайтлагер АГ» являлась наименее доходной единицей из всей группы. Раньше наши сотрудники этого не знали.
Вопросом номер два было скептическое отношение к любым изменениям, преобразованиям, особенно в отношении культуры предприятия. Руководство наших предшественников на фирме «Миба Глайтлагер» было очень авторитарным, существовали четкие авторитарные «командные структуры». Доходило до того, что начальник мог заявить: «Мы здесь, чтобы думать, а Вы, сотрудники, — исполнительный орган». Это приводило к снижению мотивации, к разочарованию. Скептически настроенные сотрудники говорили: выльются ли все эти красивые слова, эти планы о новой культуре предприятия в дела? Изменятся ли действительно методы руководства? Начнут ли руководители действительно. К нам прислушиваться? Как они будут реагировать на наши предложения?
В этой связи важно отметить, что изменение культуры предприятия может осуществляться только сверху вниз. Топ-менеджеры должны показать пример нового стиля руководства. Тогда этот пример будет подхвачен, соответственно, представителями более низшего уровня руководства и только подобным образом дойдет и до простых сотрудников.
Менеджмент должен был, конечно, приступать и к реальным делам, например, когда поступают новые предложения по усовершенствованию деятельности предприятия. Мы запустили такую акцию: «Какие у Вас есть идеи?» —спросили мы у сотрудников. — «Что можно изменить непосредственно на вашем рабочем месте, так чтобы затраты на это не превышали 5000 австрийских шиллингов?» Реакция была потрясающей. Мы получили за очень короткое время около 200 предложений. Для того чтобы доказать, что культура предприятия действительно изменилась, нам нужно быстро реагировать. Раньше работа над подобным предложением по усовершенствованию работы длилась до 11 месяцев. Теперь же от нас требовалась очень быстрая реакция. В течение двух недель мы уже претворили в жизнь около 30% поступивших предложений, другие 30% были отклонены с соответ-
206