Файл: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации - 2002.doc
Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 12457
Скачиваний: 84
ствующим обоснованием, и об этом было сообщено сотрудникам, например, так: Ваше предложение нам не подходит, так как затраты на его осуществление составят более 5000 австр. шиллингов, или потому что оно несколько устарело для настоящего положения дел. Оставшаяся треть предложений проходила проверку. Каждые три дня мы публиковали, на каком этапе находится обработка предложений по усовершенствованию работы. Для нашего предприятия это был поворотный пункт. Все сотрудники заметили и осознали, что в культуре предприятия нашей фирмы, действительно, произошли серьезные изменения.
Наверняка изменения произошли не только в культуре предприятия, но и в его структуре ?
Проект по изменении технологии бизнеса, который мы запустили, базируется на идее, что необходимо параллельно преобразовывать, менять жесткие и мягкие факторы. К мягким факторам относятся: культура предприятия, методы руководства, мотивация сотрудников и т. д.
Упомянутые Вами темы — рабочие процессы, структурная организация — относятся к жестким факторам. Эти вопросы разрабатывались в проектных группах нашими собственными сотрудниками. Как уже говорилось ранее, задача внештатного консультанта по менеджменту состояла в общем обучении, а не в формулировке новых задач и предоставлении путей их решения. При обсуждении жестких факторов сначала были обговорены главные направления деятельности. Потом мы определили основные процессы деятельности. Наконец, был установлен статус-кво подразумеваемых процессов: «насколько «болен» процесс, как сильно он отдален от желаемого идеального состояния», то есть это было классическое «определение эффективности системы». Вслед за этим было определено «руководство к действию», то есть что конкретно нужно изменить. Мы провели также исследование по осуществимости запланированных преобразований — степень их приемлемости. Ведь нет смысла неопытному спортсмену по прыжкам в высоту сразу ставить планку на 2,5 м. В заключение была разработана совершенно новая организационная структура предприятия, точно ориентированная на по-новому сформулированные сферы и процессы деятельности.
Приступили ли Вы и к ликвидации иерархической структуры ?
Да, конечно, сейчас у нас очень «плоская» иерархическая лестница. Сферы деятельности мы подчинили так называемым бизнес-блокам, находящимся, соответственно, под подчинением руководителей блоков. Вся сфера производства была сосредоточена в зависимости от ассортимента производимого товара по отдельным бизнес-блокам. Все
207
предприятие мы организовали по принципу клиент-поставщик. Область производства является поставщиком для области сбыта и сервис-блоков, как, например, область производства инструментов является под-поставщиком для производственных блоков. Внутри этих производственных блоков, в которые, соответственно, входит примерно по пятьдесят сотрудников, больше нет промежуточных уровней. Руководитель бизнес-блока несет непосредственную персональную ответственность за всех своих сотрудников. У нас нет старшего рабочего в его классическом понимании. Теперь наша иерархия выглядит так: правление — бизнес-блок — руководитель — сотрудники.
Сколько сотрудников входят в одну рабочую бригаду? Есть ли в подчинении руководителей бизнес-блоков так называемые самоуправляемые рабочие бригады ?
Да, но самоуправление должно быть несколько ограниченным. Организация нашего предприятия такова, что эти бизнес-блоки, именно в области производства, должны быть как можно более экономически независимыми. Они выполняют все функции, начиная от составления рабочего плана, логистики и заканчивая планированием качества и управлением производства. То есть, на первом этапе мы упразднили бывшую прежде централизованной подготовку производства, и подчинили сотрудников этим бизнес-блокам. Внутри бизнес-блоков мы создали так называемые команды поддержки, состоящие из четырех-шести сотрудников. Эти команды поддержки выполняют все функции готовящихся проектно-конструкторских работ, необходимых для бесперебойного производственного процесса. В производстве существуют, конечно, команды, находящиеся под руководством инструктора («первый среди равных»), но не в дисциплинарном, а в профессиональном отношении. Мы работаем в трех сменах. В зависимости от величины бизнес-блока, в каждой смене, как правило, работают три инструкторские бригады, то есть девять команд с шестью сотрудниками в каждой плюс эта команда поддержки.
Существует ли между отдельными бизнес-блоками договора, связанные с TQM (с контролем за качеством), тогда когда один бизнес-блок передает свою продукцию другому бизнес-блоку. Если да, то как заключаются подобные соглашения, договора между бизнес-блоками?
Такие соглашения и твердые (расчетные) цены существуют между производством и сбытом. В этом отношении даже производственный блок не несет ответственности за результат — он несет ответственность только за затраты. Производственный блок считается успешным, если он смог затратить на производство меньше этих стандартных затрат, этой твердой цены. Вопрос качества или брака у нас решается так: если из производственного заказа в запланированное количество
208
500 штук только 300 штук изготовлено безупречно в отношении качества, то только эти 300 штук будут отвезены на склад или доставлены клиенту. Производственный блок получит, соответственно, кредитовое авизо только на 300 штук, но он должен нести расходы за все проведенные работы, в том числе и за первые рабочие операции по 500 бракованным штукам. Таким образом, по этому документу данный бизнес-блок понесет убытки.
Сотрудники, таким образом, обучаются предпринимательскому мышлению ?
Да. В этом отношении у нас завязалась очень интересная дискуссия между блоком сбыта и производственным блоком. По сути дела, сейчас эта дискуссия разгорелась еще интенсивнее, чем раньше. Сотрудничество между бизнес-блоками теперь не осуществляется по принципу улицы с односторонним движением, когда происходит постоянная перебранка, когда блок сбыта говорит, что производство работает слишком медленно или обходится слишком дорого, или производственный блок заявляет: «То, что они от нас хотят, невозможно». Тем временем производственный блок говорит блоку сбыта: «У нас есть свободные мощности, мы можем выполнить для вас больше работы, найдите нам еще заказов по тому или другому ассортименту изделий». Кроме того, теперь у нас идет общение напрямую между руководителями блоков, например, между главой блока продажи комплектующих деталей для автомобилей и главой производственным блоком (Buchsen). Руководитель блока, ответственного за сбыт, указывает на то, что есть проблемы с затратами, и просит заново произвести предварительную калькуляцию. Предварительная калькуляция в производственном блоке осуществляется. В конце концов руководитель блока сбыта может снова заявить, что, несмотря на учтенные потенциалы возможной экономии, затраты все еще слишком высоки. Потом разгорится спор о том, какие технические возможности у нас есть, чтобы упростить или переконструировать данный продукт, чтобы предложить его клиенту по приемлемой цене.
Предпринимательское мышление предполагает, что сотрудники принимают участие в денежном выражении результатов работы бизнес-блока. Как это происходит на Вашем предприятии?
Эта тема еще у нас окончательно не решена. На настоящий момент ситуация следующая: уровень зарплаты руководителей блоков зависит от результатов работы вверенных им блоков. 25% их годового жалования зависит от результатов работы блока, из которых половина зависит от прибыли с продаж, то есть напрямую зависит от общей прибыли, полученной фирмой «Миба Глайтлагер АГ». Сейчас мы как раз находимся в процессе разработки новой схемы оплаты труда служа-
209
щих, чтобы стимулировать их работу внутри блоков: мы хотим сделать так, чтобы 10% жалованья служащих зависело от прибыли с продаж, то есть от общей прибыли фирмы «Миба Глайтлагер АГ». Такие же планы у нас есть и для разработки новой системы оплаты труда рабочих. Однако оба эти вопроса еще не закрыты.
Вы организовали в производственной сфере KVP бригады (бригады, выдвигающие рационализаторские предложения — предложения по усовершенствованию работы предприятия и экономии затрат). Что Вы можете сказать об этих бригадах?
Все только самое хорошее. Одновременно с осуществлением проекта по изменению технологии бизнеса мы начали также в рамках KVP-бригад обучать сотрудников и в соответствующем отношении направлять их мотивацию. Наша система очень проста, она не требует больших затрат в плане управления. Мы не выплачиваем никаких премий, рассчитанных в зависимости от сэкономленных затрат, которые в результате дали проекты KVP-бригад, — мы просто платим по 500 австр. шиллингов наличными в знак благодарности. Для нас важнее предложение как таковое, чем та экономия, которую оно может в результате дать. Уже на начальном этапе запуска KVP-проекта (проекта по внесению сотрудниками предложений по усовершенствованию работы предприятия и экономии затрат) мы хотели побудить как можно больше сотрудников вносить свои предложения.
Значит, Вы платите по 500 австр. шиллингов на бригаду?
Да, на бригаду. Фактически за первый год мы получили примерно по 1,5 предложения с обученного сотрудника. Среди них было много очень стоящих проектов, сулящих значительную экономию затрат. Мы сэкономили около 4,5 млн австр. шиллингов — при этом затраты на осуществление этого проекта составили 1,5 млн австр. шиллингов. Среднее предложение по усовершенствованию работы и экономии затрат окупается за четыре месяца.
Вы сформулировали для фирмы «Миба Глайтлагер АГ» главные цели будущего. Как Вы действовали при этом? Как отразились эти цели на культуре предприятия?
Разработка этих целей на будущее осуществлялась по нескольким принципам составления учебных программ или по постоянно увеличивающимся бригадам. Мы начали с относительно небольшой группы, состоящей из сотрудников, занимающихся сбытом и маркетингом, специалистов по производству и менеджменту, которая определила наши главные задачи. В этом плане мы опять же руководствовались принципом из американской литературы по менеджменту, который гласил, что предприятие должно специализироваться на чем-то одном. В сущности, есть три различных направления специализации. Первое — это
210
главенство экономии затрат, это значит, что мы предлагаем клиентам товары по очень приемлемым (хорошим) ценам. Второе — это однозначная концентрация на сервисном обслуживании клиентов. Третье — это главенство технологии.
Эти три направления обусловливают совершенно разную ориентацию (склад ума) и организацию работы предприятия. Если руководствоваться главенством технологии, то нужно вкладывать деньги в хорошо оснащенные проекты, в сотрудников с соответствующей квалификацией и т. д. Одновременно ориентироваться и на главенство экономии затрат и на главенство технологии нереально. Мы однозначно выбрали главенство технологии.
Дискуссии в отношении разработки целей на будущее внесли ясность в то, что мы хотим. Результаты были положительными. Мы живем и работаем в стране с высоким уровнем зарплат, в центре Европы. Наши клиенты знают, что товары нашей фирмы всегда высококачественны. Мы будем конкурентоспособными и далее, если мы не будем выпускать технологически копируемые товары. В этом отношении мы однозначно ориентированы на главенство технологии. Это и является ядром нашей цели будущего.
Благодарю за интервью.